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Netflix Business Model Innovation: il futuro dell’ entertainment

Post by Armando Bottazzo & Carla Pinna On 19 Aprile 2016 In blog
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 FASE III: Creazione di contenuti e multiplatform

(se non hai letto l'articolo relativo alla fase II clicca qui). 

Dal primo decennio degli anni 2000 a oggi la diffusione massiccia di pc, smartphone e tablet (canali che hanno contributo alla crescente popolarità del video streaming) ha provocato una diminuzione nella fruizione della tv tradizione e del DVD, particolarmente negli Usa dove il traffico mobile ha superato quello via rete fissa per quanto riguarda l’utilizzo per svago. Ormai il mercato dello streaming è costellato di tantissimi competitor, i margini diminuiscono e Netflix è ancora una volta costretta a evolvere il proprio modello di business e differenziarsi in modo da catturare valore. Come? Diversificando il core business e passando dopo quasi quindici anni di attività dalla sola distribuzione anche alla produzione di serie ad alto costo ed elevata qualità. Nasce così House of Cards, il prodotto che più di altri identifica la nuova strategia della società di Reed Hastings: star hollywoodiane e attori da Oscar quali Kevin Spacey, eroi negativi e problematiche controverse, altissima qualità dell’immagine. Il campo di gioco si sposta dallo streaming alla produzione di contenuti originali. La creazione di tali contenuti serve anche a ridurre il potere dei fornitori, in questo caso delle case di produzione fino a poco tempo prima fornitrici dei contenuti da erogare.

Netflix oggi

Otre all’espansione internazionale iniziata diversi anni fa, la strategia di Hastings è incentrata sulla conquista di diverse tipologie di dispositivi, in un’ottica realmente multi-piattaforma (Xbox360; Play3, lettore DVD, Apple Tv Google TV, ecc...,).A tal proposito vale la pena notare che la strategia di diversificazione dei dispositivi ha permesso all'azienda di ottenere un grande successo senza assumere direttamente il ruolo di leader nell'innovazione, ma sfruttando tecnologie terze e assumendo un basso rischio di co-innovazione ”penetrando in ogni salotto”. Ciò che veramente fa la differenza rispetto ai competitor è il modo con cui Netflix aggredisce il mercato e la varietà dei dispositivi con cui i suoi clienti possono accedere al servizio, guardando i programmi che vogliono, dove vogliono e nel momento che vogliono.

CONCLUSIONI

“La televisione è ferma da cinquant’anni. Ha aumentato i suoi standard di qualità ma, sostanzialmente è rimasta sempre la stessa. Internet e tutte le tecnologie che sul suo uso si fondano, come gli smartphone o i tablet, sono andati molto più veloci e in dieci anni, da quando è uscito il primo iPhone ad oggi, la velocità di innovazione è stata vertiginosa. Ora la stessa velocità può innestarsi sulla televisione e cambiarne le regole.”
Reed Hastings; intervista in Italia

In sintesi, la storia di Netflix è una storia di continua innovazione del proprio modello di business, sempre al passo con lo sviluppo tecnologico e soprattutto è una storia di anticipazione dei bisogni e dei desideri dei clienti. In primo luogo sostiene come pioniere il mercato dei DVD togliendo ai clienti l’onere di riportare i film e riuscendo a competere con un colosso come Blockbuster. In secondo luogo sposta i suoi milioni di abbonati nel mercato dello streaming diventando la prima azienda a penetrare con successo nel mercato dei video in streaming su internet. Mentre questa transizione poteva essere pensata come una strategia altamente difendibile, in realtà la legittimità del mercato di internet ha invitato una serie di diversi player ad entrare molto facilmente. Ciò ha quindi aumentato la concorrenza e ha spostato il campo di battaglia nel mondo della creazione di contenuti. La prossima sfida di Netflix, probabilmente, sarà quella della convergenza: così come Hastings ha indirizzato la sua azienda dall’erogazione di contenuto alla sua produzione, sempre più aziende produttrici stanno spostando i propri interessi verso l’erogazione via internet, come ad esempio HBO negli USA.
Ciò che è chiaro è che tutto il settore sta vivendo un periodo di cambiamenti profondi che avvengono con una velocità sempre maggiore e non è facile predire quel che accadrà: nessuno può dire quale sarà il volto della televisione fra tre, quattro o cinque anni. Si sa solo che avrà poco a che fare con ciò che abbiamo di fronte oggi, perfino in Italia.

Cosa possiamo imparare dal business case di Netflix? Sicuramente che se il fatturato è in positivo non è comunque il momento di sedersi, anzi: è proprio il tempo di innovare il modello di business. Ma in che termini?
Da ciò che abbiamo potuto analizzare dell’operato di Reed Hastings, la vera innovazione non segue criteri esclusivamente economici, né può poggiare su un’idea entusiasmante ma priva di strategia.
Ciò che possiamo imparare da questo business case è che la vera innovazione nasce dal trasformare i bisogni del target in nuove abitudini e in valore reale da proporre. Ma chi è il target? Per Netflix inizialmente era un mercato di nicchia, in gergo gli “early adopter”, che rappresentavano ancora un’utenza troppo esigua. Così esigua da spingere Blockbuster a rifiutarsi di acquisire Netflix per 50 milioni di dollari.
Ora ne vale 50 miliardi.
Quindi ciò che bisogna domandarsi è: chi sono i vostri early adopter? Quali problemi o bisogni hanno? In che modo possono essere create nuove abitudini e, soprattutto, nuovo valore?

Read 3393 times Last modified on Martedì, 19 Aprile 2016 17:19

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