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Value Proposition Canvas: come distinguere i Pain dai Gain

Post by Matteo Fusco & Carlo Contu On 01 Agosto 2016 In blog
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Quando si lavora utilizzando gli strumenti del Business Design ciò che conta è quanto essi siano utili in pratica, non in teoria. Nella nostra esperienza questi strumenti si sono rivelati, almeno finora, quelli più efficaci per mappare in modo completo i differenti aspetti di un’azienda, così da poter definire le azioni più utili per rafforzare il processo di generazione del valore.

Ma perché uno strumento possa funzionare nella pratica è necessario prima di tutto conoscerne la teoria, ovvero capirne il funzionamento sia in generale che per quanto riguarda le varie parti che lo compongono.

In questo articolo ci vogliamo soffermare sul Value Proposition Canvas. Si tratta di un plug-in del Business Model Canvas e costituisce uno degli strumenti più potenti per sviluppare i nostri prodotti e servizi dalla prospettiva dei clienti, così da individuare le modalità più efficaci per soddisfarne le aspettative.

Abbiamo già parlato del VPC e del suo funzionamento generale in questo articolo. Qui vogliamo invece fare chiarezza su un aspetto che, nella nostra esperienza, viene spesso trascurato, rischiando di limitare molto l’efficacia del processo di mappatura: la distinzione fra “Pain” e “Gain”.

Il primo quadrante del VPC è quello dei cosiddetti “Job To Be Done”, ossia le attività che i clienti desiderano compiere e che noi dobbiamo rendere possibili attraverso i nostri prodotti e servizi. Una volta definita queste attività, il passo successivo consiste nell’individuare le difficoltà (Pain), ovvero i rischi e le situazioni indesiderate che i clienti vorrebbero evitare o risolvere, e i vantaggi (Gain), ovvero i benefici che si aspettano di ottenere grazie alla realizzazione di una certa attività.

ValuePropositionCanvas Pain Gain

IL BICCHIERE È MEZZO VUOTO O MEZZO PIENO?
Distinguere un vantaggio da una difficoltà sembra in apparenza un compito semplice, ma nasconde in realtà un problema non da poco: lo stesso elemento, infatti, spesso può essere interpretato sia come vantaggio, sia come difficoltà.

Ma se questi sono i termini della questione, ci si potrebbe chiedere se distinguere fra Gain e Pain sia poi davvero così importante. Si potrebbe obiettare infatti che, in un caso come nell’altro, quello che conta è trovare una soluzione, e poco importa se lo si fa partendo da un vantaggio o da una difficoltà.

Ma il problema qui sta proprio nella soluzione, che potrebbe cambiare completamente a seconda del punto di vista da cui osserviamo il problema: amplificare un vantaggio, infatti, può essere molto diverso dal risolvere una criticità.

Un esempio? Qualche tempo fa abbiamo pubblicato sul blog di Beople un articolo sui modelli di business nel calcio e al suo interno abbiamo inserito un possibile Value Proposition Canvas dei clienti dello Juventus Stadium. Dopo aver individuato i Job To Be Done, siamo passati ai Pain e ai Gain e ci siamo ritrovati di fronte a un dilemma: la sicurezza dentro uno stadio va interpretata come un vantaggio o come la risoluzione di una difficoltà?


COME DISTINGUERE I PAIN DAI GAIN
Quando ci troviamo di fronte a un dubbio come questo possiamo affrontarlo utilizzando due metodi diversi (anche se spesso complementari).

Il primo consiste nel provare a mettersi nei panni dei clienti per cercare di capire come percepiscano la questione. In questo caso la domanda che dobbiamo porci è: per il cliente l’elemento che stiamo analizzando è una condizione imprescindibile, senza la quale si rinuncerebbe del tutto a una certa esperienza (ovvero un “must have”), oppure è qualcosa che viene sentito come vantaggioso e desiderabile (ossia un “nice to have”)? Nel primo caso ci troveremmo di fronte a un Pain, mentre nel secondo di fronte a un Gain.

Questo metodo empatico è sicuramente efficace, ma bisogna fare molta attenzione. A seconda dei casi, infatti, la percezione di un problema può essere estremamente soggettiva e la conclusione a cui si arriva rischia di essere falsata da propensioni e considerazioni personali.


LA LOCALIZZAZIONE TEMPORALE
Per questo motivo noi preferiamo un metodo più oggettivo, che si basa non sull’analisi delle percezioni ma sull’analisi delle azioni. Questo metodo consiste nel provare a determinare la posizione temporale della sensazione o comportamento correlati all’esperienza che stiamo analizzando.


Se la sensazione o comportamento si verificano prima dell’esperienza e vengono vissuti come un ostacolo alla sua realizzazione, allora si tratterà di una difficoltà. Se la sensazione o il comportamento si verificano invece durante o dopo l’esperienza e vengono percepiti come qualcosa che ci si attende da essa, allora si tratterà di un vantaggio.


Per capire meglio questo metodo torniamo all’esempio dello Juventus Stadium. I Pain sono tutti gli elementi che ostacolano, ritardano o impediscono il compimento dei Job To Be Done. Quindi la percezione che lo stadio non è un sicuro (Pain) scoraggia il tifoso nel coinvolgere tutta la famiglia (JTBD). D’altro canto i Gain sono le “cose” che il cliente si aspetta di ottenere una volta completato il Job, per esempio una moglie serena sia allo stadio sia in casa sapendo che il proprio marito e i propri figli vivono un’esperienza in un luogo sicuro.

Una cosa molto importante da ricordare in questo contesto è che un vantaggio e una difficoltà sono tali solo ed esclusivamente in funzione di un determinato target. Nel caso dello Juventus Stadium il target che abbiamo preso in esame è quello dei padri di famiglia e per loro la sicurezza allo stadio è un elemento fondamentale.

Lo stesso potrebbe non valere per altri target: per un ultrà, ad esempio, la percezione della sicurezza potrebbe non essere affatto un problema.


PUNTARE ALL’EFFICACIA
I metodi che vi abbiamo appena presentato sono sicuramente metodi empirici: si tratta di riduttori di complessità sviluppati grazie alle esperienze emerse nel nostro lavoro con le aziende. Il loro scopo è quello di estrarre informazioni operative sui clienti e di evitare una compilazione confusa del Value Proposition Canvas, che rischia di limitarne enormemente l’efficacia.


La differenza non la fa lo strumento ma il processo che viene abilitato dallo strumento.


Questo significa forse che si tratta di metodi validi in assoluto e in ogni occasione? La risposta è no, e questo dipende dalla natura stessa del Business Design. Come abbiamo accennato all’inizio di questo articolo, infatti, il Business Design è una disciplina che deve dimostrare la sua efficacia in pratica, non in teoria. È per questo che abbiamo sviluppato strumenti proprietari che si affiancano alle mappe note al pubblico, proprio per moltiplicare le possibilità di estrazione di quelli che chiamiamo insight, ovvero intuizioni utili a guidare il processo di generazione del valore.

Read 2850 times Last modified on Mercoledì, 24 Agosto 2016 14:58

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