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Martedì, 04 Settembre 2012 11:11

Nespresso

logo nespressoUn potente esempio di modello di business è fornito da Nespresso (parte di Nestlè, la più grande azienda alimentare del mondo, le cui vendite nel 2008 ammontavano a circa 101 miliardi di dollari), società che vende ogni anno oltre 1.9 miliardi di dollari di singole dosi di caffè di alta qualità per il consumo casalingo.

Gli antefatti
Nel 1976 Nestlè dominava il grande mercato del caffè istantaneo con il suo marchio Nescafè, ma risultava debole nei segmenti del caffè tostato e in polvere. In quello stesso anno Eric Favre, un giovane ricercatore dei laboratori di ricerca Nestlè, registrò il primo brevetto per il sistema Nespresso, progettato per colmare il gap fra le macchine per espresso e i sistemi basati su capsule, con l'obiettivo di riuscire a produrre comodamente un caffé con la qualità richiesta dai ristoranti.

Dopo un breve e fallimentare tentativo di entrare nel mercato della ristorazione, nel 1986 Nestlè ha creato Nespresso SA, una società controllata che avrebbe dovuto cominciare a promuovere il sistema presso gli uffici, a supporto di un’altra joint venture produttrice di macchine per caffè (sempre di proprietà Nestlè) già attiva nel segmento degli uffici. Tuttavia, le vendite di Nespresso furono decisamente inferiori alle aspettative e la società venne tenuta in vita solo perché erano rimaste enormi scorte di costose macchine per caffè.

La svolta
Nel 1988 Nestlè nomina Jean Paul Gaillard Amministratore Delegato di Nespresso, il quale stravolge completamente il modello di business dell’azienda con due modifiche drastiche:

  • : Nespresso sposta la sua attenzione dagli uffici alle famiglie ad alto reddito e comincia a vendere direttamente per posta le capsule di caffè.
    Una strategia di questo tipo era stata finora assolutamente impensabile per Nestlè che, tradizionalmente, si rivolgeva al mercato di massa attraverso canali distributivi al dettaglio. Questo nuovo modello si dimostra invece vincente, e negli ultimi dieci anni Nespresso dichiara un tasso di crescita annuale superiore al 35%.
  • : in seguito comincia a vendere online e a creare dei negozi al dettaglio di alto livello (le "boutique" Nespresso) in location di pregio, come gli Champs-Élysées a Parigi, oltre a creare punti vendita all’interno dei grandi magazzini di fascia alta.
nespresso businnes model

Due mondi distinti
Di particolare interesse è il modo in cui Nespresso si pone in rapporto a Nescafè, il tradizionale settore del caffè di Nestlè.

Mentre Nescafè si concentra su:

  • caffè istantaneo e solubile
  • attraverso venditori al dettaglio del mercato di massa
  • venduto ai consumatori in modo indiretto

Nespresso si concentra invece su:

  • vendite dirette
  • "boutique di vendita" di pregio
  • consumatori benestanti

Ciascun approccio richiede sistemi logistici, strategie, risorse e attività completamente diverse. Grazie alla differenza di obiettivi e posizionamento, è stato scongiurato il rischio di cannibalizzazione diretta tra le due brand, anche se questo ha dovuto significare nessuna possibilità di sinergie fra le due attività.
Il conflitto principale tra Nescafè e Nespresso derivava principalmente dalla notevole quantità di tempo e risorse che venivano sottratte al tradizionale settore del caffè di Nestlè, problema che è stato poi risolto quando è stata operata una separazione organizzativa tra i due marchi: questa efficace soluzione è stata probabilmente una delle principali ragioni per cui il progetto Nespresso non venne annullato.

Un nuovo sistema
Nel 2004 Nestlè ha deciso di introdurre un ulteriore nuovo sistema, complementare a quello dedicato solo al caffè espresso, in grado di fare anche cappuccini e diversi tipi di latte.
Il problema in questo caso era capire con quale modello di business e sotto quale brand lo si dovesse lanciare. Era necessario creare una nuova azienda come si era fatto con Nespresso? In origine la tecnologia era stata sviluppata da Nespresso, ma le analisi di mercato mostravano che i cappuccini e i vari tipi di latte sembravano più adatti ad un mercato di massa di fascia intermedia.
La decisione finale di Nestlè è stata quella di lanciare il sistema con un nuovo marchio, Nescafè Dolce Gusto, integrando però completamente il prodotto all'interno della sua struttura organizzativa. In questo caso la nuova brand ha beneficiato di entrambe le passate esperienze strategiche dell'azienda: le capsule Dolce Gusto sono vendute negli scaffali dei rivenditori al dettaglio accanto ai caffè solubili Nescafè, ma anche via internet, un tributo al successo online di Nespresso.

Nespresso come "Case Study"

Nespresso è uno dei casi di modelli di business studiati più popolari. Spesso viene usato nei corsi di training e nei workshop relativi alle strategie sui clienti. Perché Nespresso è cosi speciale? Ci sono in particolare due elementi del modello di business che sono notevoli di attenzione:

CANALI: Nespresso usa canali differenti per la distribuzione ai propri clienti, fatta eccezione per i canali più semplici: i supermercati. Sebbene questi ultimi stiano diventando più potenti delle compagnie di produzione come Unilever e Procter & Gamble, Nespresso è anche in grado di bypassare il canale del supermercato.

CUSTOMER RELATIONSHIPS: Nespresso conosce tutto dei propri Clienti, li connette tramite il Club Nespresso e il servizio che ricevono al negozio è di qualità eccellente.

Fonti:

businessmodelgeneration.com

businessmodelsinc.com

Published in Case Studies
Martedì, 04 Settembre 2012 11:09

Lego


logo LEGOLEGO è la casa danese produttrice di giocattoli più famosa al mondo. Fin dalla nascita, nel 1949, i suoi mattoncini hanno permesso ad intere generazioni di costruire con la fantasia i luoghi e le situazioni più meravigliose. Ma anche per questa grande azienda ci sono stati momenti difficili. 

Le prime difficltà e la svolta
L'industria dei giochi ha un potenziale elevatissimo se pensiamo che solo in Italia, ogni anno, ci sono circa 600.00 nuove nascite. Per questo anche la LEGO ha dovuto resistere ai colpi inferti dalla concorrenza e per farlo ha cercato di creare modelli alternativi di crescita. 
Grazie al provvidenziale ottenimento di fondi e, in particolare, al nuovo CEO e alle sue nuove strategie, la società ha:

  • razionalizzato la sua catena di approvvigionamento;
  • migliorato la sua posizione;
  • ridotto il numero di pezzi unici;
  • acquistato i diritti per usare i personaggi dei film più famosi (come per esmpio Guerre stellari, Batman ed Indiana Jones);
  • e, soprattutto, sviluppato nuove modalità di lavoro con i clienti-utenti in qualità di progettisti coinvolti nel processo di sviluppo di nuovi prodotti (secondo il più recente concetto emergente di "prosumer": producer + consumer).

Quest’ultima iniziativa è ciò che ha reso famosa LEGO nell’innovazione del modello di business (sebbene la licenza per i film sia stata quella più remunerativa).
Con questa mossa, infatti, LEGO ha trasformato i suoi clienti più fedeli in designers e co-creatori dei propri prodotti, il cui sviluppo è diventato - così - incredibilmente complesso, con moltissime gamme differenti e fino al punto di arrivare ad avere circa 11.000 fornitori (per intenderci, molti di più rispetto a quelli che usa Boeing per costruire i propri aeroplani).

LEGO model canvas

Le nuove sfide e le risposte di LEGO
Allo stesso tempo, il cambiamento del comportamento dei clienti (dalla costruzione di modellini ai videogames) unito alla concorrenza a basso costo, ha portato l’azienda a perdere denaro e quote di mercato. A questo punto, la società ha progressivamente messo in atto una serie di strategie volte a fronteggiare le nuove sfide e riconquistare la sua posizione di Leader del settore:

  • nel 2000 è stato prodotto il LEGO Mosaic, che consentiva agli utenti di caricare la propria foto sul sito della LEGO: l’azienda digitalizzava la foto e calcolava i “mattoncini” richiesti per costruire il mosaico;
  • nel 2005, LEGO ha cominciato a fare esperimenti con contenuti generati dagli utenti, introducendo LEGO Factory, che permette agli utenti di assemblare i kit LEGO ed ordinarli online. Usando il software LEGO Digital Designer, i clienti possono inventare e progettare i propri kit scegliendo colori, ambientazione, personaggi ed addirittura la confezione all'interno del quale sarà contenuto il kit appena ideato!
  • in parallelo a queste forme di condivisone, LEGO ha lanciato il suo Mindstorm RIS (Robotic investor system), mirante a competere con i giochi per computer; è un kit sofisticato con mattoncini programmabili, sensori e attuatori per costruire modelli in grado di eseguire vari movimenti.

Da notare, rispetto a quest'ultimo punto, che una delle limitazioni chiave di questo programma era la complessità della programmazione del linguaggio, e la facilità con cui sono stati realizzati software con applicazioni ed estensioni alternativi copiando il codice originale del programma: ad una settimana dal debutto, erano già stati individuati e pubblicati online le informazioni sul firmware del programma.
Alla luce di ciò LEGO ha concluso che limitare la creatività andava contro la sua missione di incoraggiare l’esplorazione e l’ingegno: per tale motivo ha deciso di scrivere un “diritto di incidere" (hack) sulle licenze del proprio software. Utenti esperti e sviluppatori hanno così realizzato più di 40 guide che forniscono passo-passo le strategie da utilizzare. Quando LEGO ha sviluppato il nuovo software Mindstorms (NXT) di ultima generazione, i principali sviluppatori interessati sono stati coinvolti e reclutati in un panel di "utenti Mindstorms" in cambio di serie e prototipi LEGO NXT, confermando così il successo della strategia LEGO di coinvolgimento, condivisione e partecipazione dei propri clienti al processo produttivo.

LEGO e la sua "coda lunga"
In termini di analisi del Business Model, ciò che LEGO è riuscita a ottenere è stato implementare il modello cosidetto della "coda lunga", estendo la portata della propria offerta grazie al coinvolgimento dei propri utenti permettendogli, oltre che a progettare i propri pezzi, kit e modelli, anche di venderli on-line. Ovviamente non tutti i progetti "customer-designed" hanno il medesimo successo commerciale, ma questo è di relativa importanza, perché:

  • non incide sui costi aziendali (essendo praticamente prodotti solo on-demand)
  • permette contemporaneamente alla società di espandere la propria gamma di prodotti
  • tale espansione è in pratica a costo-zero
  • può venderli a quei segmenti di consumatori che sono "contigui" agli utenti-designers
  • grazie ad una piattaforma di connessione di utenti appassionati, i clienti progettisti possono creare progetti personalizzati per altri customers
  • il taglio progettuale ha incluso nel tempo una serie di target molto più adulti tra i clienti LEGO, tra cui ingegneri, progettisti e designers

long tail

La LEGO ha trasformato il mondo dell'industria dei giocattoli costituendo un modello di business davvero vincente e customer oriented: a prova del fatto che oggi, per creare aziende funzionanti e che resistano nel tempo, bisogna partire dai clienti!


Fonti:

businessmodelgeneration.com

frankesteingarage.it

Published in Case Studies

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