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Martedì, 04 Settembre 2012 11:17

Zara

Chi non conosce Zara, il colosso dell'abbigliamento facente parte del gruppo Inditex? Sicuramente in pochissimi.

Chi conosce i motivi per cui il marchio Zara è riuscito ad espandersi così velocemente e in maniera "devastante", come sottolinea Daniele Piette, direttore di moda della LVHM, in tutto il mondo? Sicuramente in pochissimi. 

Perchè la domanda cui bisogna rispondere è complessa e va analizzata a partire dal modello di business che la Inditex ha deciso di creare per il suo marchio più conosciuto. 

logo zaraSe si osserva il mondo Inditex ci si rende subito conto che l'attività di marketing è confinata all'interno delle mura degli store: nessuna pubblicità da nessuna parte. Eppure i negozi continuano a prosperare ed il gruppo continua ad espandersi. Come mai? La forza del modello sta nell'utilizzare le abitudini di consumo dei clienti nei vari posti del mondo per indirizzare la produzione dei capi. Zara ha infatti integrato il controllo della progettazione, della produzione e della distribuzione dell'abbigliamento, cosa completamente differente da tutti gli altri rivenditori conosciuti che invece hanno come strategia principale quella di esternalizzare la maggior parte della produzione nei paesi in via di sviluppo. Il 50% dei prodotti del marchio Zara viene fabbricata all'interno del Pese di origine del gruppo Inditex, ovvero in Spagna. Questo permette al marchio di rispondere velocemente alle esigenze che i clienti esprimono dando il loro apprezzamento per un capo di abbigliamento piuttosto che per un altro. Chi ha avuto modo di frequentare i negozi Zara si è sicuramente accorto che da un mese all'altro i capi esposti cambiano, le collezioni si rinnovano e sono sempre al passo con la moda. Questo è il motivo della sua popolarità soprattutto all'interno dell'universo femminile. In altre parole Zara monitora i capi e analizza ciò che viene acquistato e ciò che invece "non va", agendo di conseguenza e togliendo dalla produzione i capi non apprezzati. Per i capi che hanno avuto successo invece la strategia è quella di migliorarli, cambiare colore, modificarli... insomma, vendere ciò che piace alle persone è il punto forte di questa grande catena. Piccole quantità di elementi di abbigliamento e grande velocità di produzione (come sottolineato sopra il 50% della produzione avviene in Spagna, il 26% circa nel resto d'Europa e solo il 24% è distribuita tra Asia, Africa ed altri paesi del mondo. Questo permette di produrre un nuovo capo in circa 4/5 settimane e di apportare modifiche in due settimane. ) permettono di ridurre considerevolmente i costi ed avere pochi elementi di stock. 

zara canvas

I manager degli store Zara riferiscono ogni giorno ai designers cosa è stato venduto e cosa no e l'informazione viene utilizzata per modificare le linee di prodotto esistenti, decidere quelle nuove e tenere, aggiornare o alterare i colori delle nuove collezioni. I clienti sanno quando saranno presenti i nuovi capi, sinonimo di "ultima moda", per questo non è raro vedere  persone in attesa all'ingresso del negozio, prima dell'apertura. 

Zara non è l'unico marchio del gruppo inditex e per tutti gli altri è stato utilizzato lo stesso modello di business: ciò che funziona va tenuto, ciò che non funziona va modificato o cambiato. Esattamente come i capi di abbigliamento di Zara!

Fonti:

Business Model Database

Business Model Hub

Published in Case Studies
Martedì, 04 Settembre 2012 11:16

Visa

logo visaIl modello di business VISA è abbastanza complesso e risulta poco intuitivo. Sebbene molte persone utilizzano carte VISA per i propri pagamenti, in pochi sanno come funziona veramente tutto il sistema che c'è dietro. Infatti, molti non sanno che VISA è un'azienda di servizi altamente tecnologica (quotata nella borsa di New York) che fornisce soluzioni di pagamento globale alle banche, le quali usano le sue piattaforme per sviluppare programmi di carte di credito e di debito per i propri clienti.

VISA non direttamente carte di credito e non concede alcun credito ai clienti. Opera, invece, come un “network di pagamenti a ciclo aperto” per gestire gli scambi di informazione tra differenti istituzioni finanziarie. VISA classifica le banche sia come emittenti che come acquirenti. Gli emittenti emettono le carte ai titolari, mentre gli acquirenti gestiscono le relazioni con i commercianti. Quando un titolare presenta la propria carta per il pagamento a un commerciante, il pagamento richiesto viene inoltrato all’acquirente. Quest’ultimo contatta l’emittente attraverso la rete VISA e condivide l’informazione relativa alla disponibilità o meno di un saldo sufficiente per effettuare la transazione. L’informazione viene poi girata al commerciante. Nel caso in cui sia disponibile un saldo sufficiente, il pagamento viene accettato. In caso contrario, viene rifiutato. L'emittente fattura al titolare della carta su base mensile e a quest'ultimo quindi viene stornato l'importo dei sui acquisti il mese successivo. Questo in poche parole è quello che succede dietro lo quinte. Inoltre VISA offre altri servizi a valore aggiunto come la gestione del rischio, il trattamento del debito degli emittenti, i servizi di fidelizzazione, la gestione delle dispute e i servizi di informazione.

Come guadagna assieme alle banche nel processo? 

Guadagna dalle commissioni di transazione a carico dei commercianti. Prendiamo in esempio un pagamento di 100$ da un titolare della carta al commerciante. Nnel caso in cui la commissione per il commerciante fosse del 2.4%, quest'ultimo guadagnerebbe 97.60$ dalla transazione. I 2,40$ verrebbero suddivisi tra l’emittente e l’acquirente, a seconda della commissione interbancaria. L’emittente guadagna di più dalle commissioni del commerciante perché il rischio di insolvenza da parte di un titolare della carta è più elevato. VISA guadagna dal volume dei pagamenti, dai processi di transazione e dai servizi che forniscono valore aggiunto.

visa-canvas

VISA crea valore per tutti i suoi stakeholder durante il processo:

  • I benefici dei titolari delle carte sono relativi alla convenienza, alla sicurezza e al guadagno associati al pagamento con la carta.
  • I commercianti traggono beneficio dall’incremento delle vendite fornendo metodi di pagamento differenti ai propri clienti.
  • Le banche ottengono nuovi flussi di entrate attraverso le commissioni, gli interessi relativi ai ritardi di pagamento e alla riduzione delle tasse di transazione.

VISA cattura valore attraverso i seguenti flussi di ricavi:

  • guadagni dai servizi venduti alle banche per la loro partecipazione ai programmi di carte;
  • guadagni relativi all’elaborazione dei dati per le autorizzazioni, la pulizia, il settaggio e la transazione dei servizi di elaborazione.
  • guadagni che derivano dalle operazioni internazionali in cui il paese del titolare della carta è diverso dal paese del commerciante.

Con l'obiettivo di creare valore VISA ha costruito una infrastruttura di elaborazione globale su dei centri di elaborazione multipli sincronizzati. Questi centri sono interrelati e sono stati progettati per la ridondanza. Gestire queste reti di pagamenti è una delle operazioni centrali di VISA per assicurare un servizio sicuro, efficiente e costante alle banche, ai titolari delle carte e ai commercianti.

VISA è un grande esempio di modello di business basato su una “piattaforma multi side”. La piattaforma infatti stimola effetti di rete intrecciati. Più i titolari delle carte usano VISA, più i commercianti l’accetteranno e viceversa. 

(Articolo tradotto ed adattato in italiano, fonte: Business Model Innovation Matters

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Martedì, 04 Settembre 2012 11:11

Nespresso

logo nespressoUn potente esempio di modello di business è fornito da Nespresso (parte di Nestlè, la più grande azienda alimentare del mondo, le cui vendite nel 2008 ammontavano a circa 101 miliardi di dollari), società che vende ogni anno oltre 1.9 miliardi di dollari di singole dosi di caffè di alta qualità per il consumo casalingo.

Gli antefatti
Nel 1976 Nestlè dominava il grande mercato del caffè istantaneo con il suo marchio Nescafè, ma risultava debole nei segmenti del caffè tostato e in polvere. In quello stesso anno Eric Favre, un giovane ricercatore dei laboratori di ricerca Nestlè, registrò il primo brevetto per il sistema Nespresso, progettato per colmare il gap fra le macchine per espresso e i sistemi basati su capsule, con l'obiettivo di riuscire a produrre comodamente un caffé con la qualità richiesta dai ristoranti.

Dopo un breve e fallimentare tentativo di entrare nel mercato della ristorazione, nel 1986 Nestlè ha creato Nespresso SA, una società controllata che avrebbe dovuto cominciare a promuovere il sistema presso gli uffici, a supporto di un’altra joint venture produttrice di macchine per caffè (sempre di proprietà Nestlè) già attiva nel segmento degli uffici. Tuttavia, le vendite di Nespresso furono decisamente inferiori alle aspettative e la società venne tenuta in vita solo perché erano rimaste enormi scorte di costose macchine per caffè.

La svolta
Nel 1988 Nestlè nomina Jean Paul Gaillard Amministratore Delegato di Nespresso, il quale stravolge completamente il modello di business dell’azienda con due modifiche drastiche:

  • : Nespresso sposta la sua attenzione dagli uffici alle famiglie ad alto reddito e comincia a vendere direttamente per posta le capsule di caffè.
    Una strategia di questo tipo era stata finora assolutamente impensabile per Nestlè che, tradizionalmente, si rivolgeva al mercato di massa attraverso canali distributivi al dettaglio. Questo nuovo modello si dimostra invece vincente, e negli ultimi dieci anni Nespresso dichiara un tasso di crescita annuale superiore al 35%.
  • : in seguito comincia a vendere online e a creare dei negozi al dettaglio di alto livello (le "boutique" Nespresso) in location di pregio, come gli Champs-Élysées a Parigi, oltre a creare punti vendita all’interno dei grandi magazzini di fascia alta.
nespresso businnes model

Due mondi distinti
Di particolare interesse è il modo in cui Nespresso si pone in rapporto a Nescafè, il tradizionale settore del caffè di Nestlè.

Mentre Nescafè si concentra su:

  • caffè istantaneo e solubile
  • attraverso venditori al dettaglio del mercato di massa
  • venduto ai consumatori in modo indiretto

Nespresso si concentra invece su:

  • vendite dirette
  • "boutique di vendita" di pregio
  • consumatori benestanti

Ciascun approccio richiede sistemi logistici, strategie, risorse e attività completamente diverse. Grazie alla differenza di obiettivi e posizionamento, è stato scongiurato il rischio di cannibalizzazione diretta tra le due brand, anche se questo ha dovuto significare nessuna possibilità di sinergie fra le due attività.
Il conflitto principale tra Nescafè e Nespresso derivava principalmente dalla notevole quantità di tempo e risorse che venivano sottratte al tradizionale settore del caffè di Nestlè, problema che è stato poi risolto quando è stata operata una separazione organizzativa tra i due marchi: questa efficace soluzione è stata probabilmente una delle principali ragioni per cui il progetto Nespresso non venne annullato.

Un nuovo sistema
Nel 2004 Nestlè ha deciso di introdurre un ulteriore nuovo sistema, complementare a quello dedicato solo al caffè espresso, in grado di fare anche cappuccini e diversi tipi di latte.
Il problema in questo caso era capire con quale modello di business e sotto quale brand lo si dovesse lanciare. Era necessario creare una nuova azienda come si era fatto con Nespresso? In origine la tecnologia era stata sviluppata da Nespresso, ma le analisi di mercato mostravano che i cappuccini e i vari tipi di latte sembravano più adatti ad un mercato di massa di fascia intermedia.
La decisione finale di Nestlè è stata quella di lanciare il sistema con un nuovo marchio, Nescafè Dolce Gusto, integrando però completamente il prodotto all'interno della sua struttura organizzativa. In questo caso la nuova brand ha beneficiato di entrambe le passate esperienze strategiche dell'azienda: le capsule Dolce Gusto sono vendute negli scaffali dei rivenditori al dettaglio accanto ai caffè solubili Nescafè, ma anche via internet, un tributo al successo online di Nespresso.

Nespresso come "Case Study"

Nespresso è uno dei casi di modelli di business studiati più popolari. Spesso viene usato nei corsi di training e nei workshop relativi alle strategie sui clienti. Perché Nespresso è cosi speciale? Ci sono in particolare due elementi del modello di business che sono notevoli di attenzione:

CANALI: Nespresso usa canali differenti per la distribuzione ai propri clienti, fatta eccezione per i canali più semplici: i supermercati. Sebbene questi ultimi stiano diventando più potenti delle compagnie di produzione come Unilever e Procter & Gamble, Nespresso è anche in grado di bypassare il canale del supermercato.

CUSTOMER RELATIONSHIPS: Nespresso conosce tutto dei propri Clienti, li connette tramite il Club Nespresso e il servizio che ricevono al negozio è di qualità eccellente.

Fonti:

businessmodelgeneration.com

businessmodelsinc.com

Published in Case Studies
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