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Qualche tempo fa abbiamo affrontato su questo blog un argomento importante per chiunque voglia compilare il Value Proposition Canvas, ovvero la corretta distinzione fra Pain e Gain. In quell’occasione avevamo dato alcuni consigli e strategie per affrontare la questione e per imparare a districarsi fra i vantaggi e le difficoltà dei clienti che hanno un compito da svolgere. Questo, abbiamo scritto, è l’unico modo per trovare soluzioni che funzionano per i clienti.

Come spesso accade però scrivere un articolo su un tema importante porta a farsi nuove domande su altri elementi ad esso collegati. E così alcuni di voi ci hanno chiesto di approfondire un’altra questione: quali sono le tecniche migliori per individuare le attività del cliente?

I JOB TO BE DONE
Innanzitutto, partiamo dal lessico: nel Business Design le attività e i compiti che il cliente ha la necessità di svolgere e che possono metterlo in relazione con il nostro prodotto si chiamano Job To Be Done (JTBD). Traducendo letteralmente, i JTBD sono le cose da fare: sono il fine ultimo del cliente, le sue necessità. In quest’ottica dobbiamo iniziare a percepire il prodotto non come un fine, ma come un mezzo per raggiungere un fine.

Job To Be Done

Facciamo un esempio. Poniamo che la tua azienda produca spazzolini. Ciò di cui il tuo cliente ha davvero bisogno - il suo Job To Be Done - non è il tuo spazzolino: è avere i denti puliti. Oppure, citando Philip Kotler, diciamo che produci trapani: in questo caso dovrai renderti conto che "la gente non vuole un trapano, vuole un buco nel muro".

Potremmo dire quindi che il JTBD è l’azione che il tuo cliente vuole compiere, mentre il tuo prodotto è uno degli strumenti che potrebbe permettergli di compiere questa azione. L’uso del tuo prodotto non è mai scontato: devi sempre verificare che il cliente abbia davvero una ragione per usare il tuo prodotto e conseguire un JTBD - e, in particolare, il tuo prodotto al posto di quello di un altro!

Quest’ultimo aspetto ha un’importanza cruciale. Molti sono convinti che per sapere cosa il proprio cliente voglia sia sufficiente conoscere età, contesto di vita, capacità di spesa e altri elementi di questo genere. Ma la verità è che la segmentazione basata su variabili socio-demografiche non è sufficiente. Se sono un ristoratore, ad esempio, e voglio capire cosa offrire ai miei clienti, avere un profilo basato su professione, reddito, età ecc. non mi basta. Se un potenziale cliente deciderà davvero di venire nel mio locale sarà anche per altre ragioni, legate piuttosto alle sue motivazioni (cena romantica, uscita con gli amici, serata in famiglia etc) che al suo profilo sociologico.

COME INDIVIDUARE I JOB TO BE DONE?
In anni di lavoro sui Business Model Canvas e i Value Proposition Canvas dei nostri clienti abbiamo sviluppato alcuni trucchi che ci aiutano a fare chiarezza. In questo articolo ne condivideremo due.

1. Definire azioni, non oggetti.
Il primo trucco consiste nell’esprimere i JTBD attraverso l’uso di verbi. Può sembrare un consiglio un po’ semplicistico, magari addirittura deludente: in realtà è un aspetto fondamentale.

Il Value Proposition Canvas è uno strumento che deve consentire di analizzare le azioni che i nostri clienti desiderano compiere e le azioni si esprimono nel modo migliore attraverso verbi. Quando si fa Business Design le parole che si usano per mappare sono importanti, così come il modo e il contesto in cui vengono utilizzate.

Così, se hai una casa editrice che si occupa di romanzi i JTBD dei tuoi clienti potrebbero essere ‘leggere’, ‘passare del tempo in modo costruttivo’ e ‘aumentare le dimensioni della propria biblioteca’. Questi JTBD non saranno gli stessi dei potenziali clienti di un'altra casa editrice che si occupa magari di libri per ragazzi, oppure di monografie, oppure di libri per l’autoformazione e così via.

2. Scavare nelle motivazioni
È evidente quindi che dettagliare le azioni dei potenziali clienti è un’attività cruciale. Ma come farlo in modo efficace? La mente del cliente è complessa e spesso la nostra capacità di analisi sulla sua esperienza è viziata da preconcetti o abitudini, quando non addirittura da convinzioni (positive o negative) riguardo al nostro prodotto o servizio. Questo a volte ci impedisce di vedere con lucidità cosa realmente il cliente desidera o deve compiere.

Anche in questo caso il consiglio è così semplice da apparire quasi banale: dovete chiedervi il perché. Ma non una sola volta: dovete chiedervi il perché due, tre, quattro volte, e comunque fino a che non riuscite a risalire all’intenzione prima del cliente. Chiedersi perché ci aiuta a scavare in profondità, a non dare per scontate le nostre assunzioni e a trovare nuove strade per soddisfare il cliente.

Ancora una volta, l’esempio del trapano ci potrà tornare utile per spiegare che cosa abbiamo in mente. Poco fa abbiamo detto che il bisogno del cliente che acquista un trapano non è il trapano in sé. Infatti, alla domanda “Perché il nostro cliente ha bisogno del trapano” abbiamo risposto dicendo “Perché deve fare un buco nel muro”.

Ma a questo punto dovremmo chiederci: perché il nostro cliente deve fare un buco nel muro? Una risposta potrebbe essere “Perché deve mettere un tassello”. E perché deve mettere un tassello? “Perché deve appendere un oggetto al muro”. Arriviamo così a scoprire che il vero JTBD non era fare un buco nel muro, ma appendere oggetti.

E se questo è davvero il JTBD, possiamo immaginare scenari in cui il trapano non è la soluzione migliore per risolvere il problema. Se il cliente ad esempio ci tiene particolarmente a non rovinare l’intonaco, preferirà usare magari adesivi di diverso tipo, come quelli modellabili e rimovibili in commercio da qualche anno, che sono forse meno efficaci sul lungo periodo ma sicuramente meno invasivi e più adatti al suo bisogno.

AZIONE + MOTIVAZIONE = JOB TO BE DONE
Possiamo dire quindi che il JTBD non è altro che un’azione che nasconde una motivazione. Il compito del Business Designer è capire quali sono le azioni dei potenziali clienti e risalire alle loro motivazioni.

Il segreto di un buon Value Proposition Canvas sta proprio nell’avere la capacità di individuare attività e problemi dei clienti e nel reiterare la domanda sul perché in modo da conoscere queste attività e questi problemi in profondità. In effetti si tratta di un procedimento scientifico, per cui serve una forma mentis precisa: quella del Business Designer. Solo attraverso questa forma mentis, che richiede metodo ma anche talento, diventa possibile pensare soluzioni efficaci per rispondere ai veri bisogni dei propri clienti e individuare le strategie migliori per far vincere sul mercato la qualità di prodotti e servizi.

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Il Business Model Canvas è uno strumento pensato per tutte le imprese che vogliono innovare il proprio modello di business: aiuta a definire in modo chiaro come l’azienda è in grado di generare valore e distribuirlo per ottenere un profitto.

Ma cosa succede se l’obiettivo della vostra organizzazione non è il guadagno? Immaginate di essere il responsabile di una struttura pubblica (l’ufficio di un comune, un ospedale, una sezione di un ministero e così via) oppure un’organizzazione no profit che non sta ottenendo i risultati sperati. In questi casi, per migliorare la situazione della vostra organizzazione dovrete capire non tanto come guadagnare di più, quanto piuttosto in che modo realizzare la missione della vostra organizzazione. Ma come fare? Il Business Model Canvas può aiutarvi?

La risposta è sì, ma con alcuni accorgimenti. Nel Business Model Canvas il valore che il cliente percepisce è il frutto del beneficio che sente di aver ottenuto al netto del costo che ha sostenuto per ottenerlo. In un’organizzazione che punta alla realizzazione di una missione anziché al guadagno, questa definizione non è più valida. Alex Osterwalder e Steve Blank hanno quindi modificato il Business Model Canvas per adattarlo ai bisogni di innovazione di tutte le organizzazioni che non puntano al profitto, dando vita al Mission Canvas.

Il Mission Canvas è stato presentato in un articolo pubblicato sul blog di Steve Blank e ripreso da Strategyzer. Come il BMC è costituito di 9 parti, ma 5 di esse hanno funzioni diverse. Vediamole nel dettaglio:

# Non clienti, ma beneficiari
Come nel canvas dedicato ai modelli di business, anche in questo caso il primo elemento su cui soffermarsi è il target. Qui però è difficile parlare di clienti, e per varie ragioni. Proviamo a chiarire il punto con un esempio. Poniamo di essere una pubblica amministrazione che vuole innovare il proprio sistema di gestione degli appalti pubblici. Il “cliente” sembrerebbe essere l’utilizzatore ultimo dell’infrastruttura o servizio creati attraverso l’appalto: un automobilista se si costruisce una strada, un paziente nel caso di un ospedale e così via. Ma in realtà nel processo di gestione di un appalto sono coinvolti molti altri soggetti che potrebbero beneficiare di questa innovazione: le imprese appaltatrici, ad esempio, ma anche i dipendenti pubblici incaricati di seguire l’appalto.

È quindi più corretto parlare di beneficiari anziché di clienti. I beneficiari saranno dunque tutti i gruppi che, potenzialmente, ottengono un vantaggio da una certa innovazione. Un’organizzazione che voglia innovare in maniera efficace dovrà analizzare tutti i possibili beneficiari e un buon modo per farlo consiste nel completare per ognuno di essi un Value Proposition Canvas. L’obiettivo sarà quello di mettere in luce, per ogni gruppo, le strategie da utilizzare per sfruttare i vantaggi e affrontare le difficoltà dei beneficiari.

# Non canali di distribuzione, ma implementazione
Se mancano il prodotto o il servizio da vendere, salta anche la rete per la loro distribuzione. Ma la necessità di raggiungere in qualche modo i propri beneficiari rimane. Sarà quindi più utile pensare in termini di implementazione, ovvero di sistemi che siano in grado sia di veicolare l’innovazione verso i beneficiari sia di renderli capaci di utilizzarla.

Ancora una volta un esempio può aiutarci a fare chiarezza. Da qualche mese il sistema sanitario nazionale ha introdotto l’obbligo della ricetta elettronica. Anche in questo caso i beneficiari sono più di uno. Il primo che viene in mente è ovviamente il paziente, ma ci sono anche farmacie, centri che effettuano visite specialistiche e medici di base. Per essere sicuri che un’innovazione come questa abbia un impatto reale sui beneficiari, l’organizzazione che la promuove deve quindi chiedersi:
1- cosa devo fare perché i beneficiari utilizzino la mia innovazione?
2- quali metriche devo utilizzare per misurarne l’efficacia?
3- cosa devo fare affinché la mia innovazione diventi prassi?

# Non relazione con i clienti, ma coinvolgimento e supporto
Se non si può parlare più di clienti, ma di beneficiari, bisognerà anche ripensare il proprio rapporto con essi. Il problema non sarà più acquisire e mantenere clienti, ma capire quali strumenti utilizzare per coinvolgere i beneficiari e ottenerne il supporto. In sostanza, non basta avere in mente un’innovazione utile e ben congegnata: se non siamo in grado di convincere i beneficiari che si tratta di qualcosa che servirà davvero a migliorare le cose, l’intera missione rischierà di cadere nel vuoto.

# Non struttura dei costi ma budget
Qui la differenza sta più nel concetto che nella sostanza. Un’organizzazione che ha come obiettivo la missione e non i ricavi lavora in genere su un budget prestabilito. In questo caso sarà quindi necessario avere ben chiaro l’ammontare del budget e definire con precisione come si intende spenderlo.

# Non ricavi, ma criteri di successo
Ritorniamo così al punto da cui eravamo partiti. Le organizzazioni che mirano alla realizzazione di una missione non sono interessate a capire in che modo ottenere guadagni. Dovranno invece definire in maniera precisa i criteri di successo, ovvero gli elementi concreti che ci fanno affermare che la mission è realizzata. Sembra il compito più banale e invece è forse il più difficile da realizzare. Senza una visione chiara dei criteri di successo non saremo in grado di individuare tutti i possibili beneficiari, né quindi di stabilire come coinvolgerli nell’impresa.

Il Mission Canvas assume quindi questa forma:
Mission Canvas


Il Mission Canvas è uno strumento utile per le tutte le organizzazioni il cui obiettivo non sta nei ricavi ma nella realizzazione di una missione. Tra queste, le no profit hanno una particolarità: hanno spesso bisogno di ottenere finanziamenti esterni per il loro funzionamento. La questione dei ricavi rimane quindi un elemento da considerare. Per questo motivo le no profit potrebbero compilare sia il Mission Canvas, per individuare i beneficiari e stabilire i metodi di coinvolgimento, sia il Business Model Canvas, per chiarire le modalità con cui intendono attrarre clienti e, di conseguenza, finanziamenti.

Allo stesso modo, però, il Mission Canvas può essere utile anche per le aziende, in particolare quanto si tratta di definire obiettivi, attività e processi di generazione di valore per quelle unità organizzative che non hanno un obiettivo di ricavi ben chiaro. Noi di Beople abbiamo sviluppato strumenti simili proprio per gestire situazioni relative all’organizzazione aziendale: quando un team è appena formato, ad esempio, e non si è ancora creato uno spazio d’azione definito o non è ancora chiaro quale sia il suo apporto nella produzione di valore, è indispensabile concentrarsi sulla sua mission interna.

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 FASE III: Creazione di contenuti e multiplatform

(se non hai letto l'articolo relativo alla fase II clicca qui). 

Dal primo decennio degli anni 2000 a oggi la diffusione massiccia di pc, smartphone e tablet (canali che hanno contributo alla crescente popolarità del video streaming) ha provocato una diminuzione nella fruizione della tv tradizione e del DVD, particolarmente negli Usa dove il traffico mobile ha superato quello via rete fissa per quanto riguarda l’utilizzo per svago. Ormai il mercato dello streaming è costellato di tantissimi competitor, i margini diminuiscono e Netflix è ancora una volta costretta a evolvere il proprio modello di business e differenziarsi in modo da catturare valore. Come? Diversificando il core business e passando dopo quasi quindici anni di attività dalla sola distribuzione anche alla produzione di serie ad alto costo ed elevata qualità. Nasce così House of Cards, il prodotto che più di altri identifica la nuova strategia della società di Reed Hastings: star hollywoodiane e attori da Oscar quali Kevin Spacey, eroi negativi e problematiche controverse, altissima qualità dell’immagine. Il campo di gioco si sposta dallo streaming alla produzione di contenuti originali. La creazione di tali contenuti serve anche a ridurre il potere dei fornitori, in questo caso delle case di produzione fino a poco tempo prima fornitrici dei contenuti da erogare.

Netflix oggi

Otre all’espansione internazionale iniziata diversi anni fa, la strategia di Hastings è incentrata sulla conquista di diverse tipologie di dispositivi, in un’ottica realmente multi-piattaforma (Xbox360; Play3, lettore DVD, Apple Tv Google TV, ecc...,).A tal proposito vale la pena notare che la strategia di diversificazione dei dispositivi ha permesso all'azienda di ottenere un grande successo senza assumere direttamente il ruolo di leader nell'innovazione, ma sfruttando tecnologie terze e assumendo un basso rischio di co-innovazione ”penetrando in ogni salotto”. Ciò che veramente fa la differenza rispetto ai competitor è il modo con cui Netflix aggredisce il mercato e la varietà dei dispositivi con cui i suoi clienti possono accedere al servizio, guardando i programmi che vogliono, dove vogliono e nel momento che vogliono.

CONCLUSIONI

“La televisione è ferma da cinquant’anni. Ha aumentato i suoi standard di qualità ma, sostanzialmente è rimasta sempre la stessa. Internet e tutte le tecnologie che sul suo uso si fondano, come gli smartphone o i tablet, sono andati molto più veloci e in dieci anni, da quando è uscito il primo iPhone ad oggi, la velocità di innovazione è stata vertiginosa. Ora la stessa velocità può innestarsi sulla televisione e cambiarne le regole.”
Reed Hastings; intervista in Italia

In sintesi, la storia di Netflix è una storia di continua innovazione del proprio modello di business, sempre al passo con lo sviluppo tecnologico e soprattutto è una storia di anticipazione dei bisogni e dei desideri dei clienti. In primo luogo sostiene come pioniere il mercato dei DVD togliendo ai clienti l’onere di riportare i film e riuscendo a competere con un colosso come Blockbuster. In secondo luogo sposta i suoi milioni di abbonati nel mercato dello streaming diventando la prima azienda a penetrare con successo nel mercato dei video in streaming su internet. Mentre questa transizione poteva essere pensata come una strategia altamente difendibile, in realtà la legittimità del mercato di internet ha invitato una serie di diversi player ad entrare molto facilmente. Ciò ha quindi aumentato la concorrenza e ha spostato il campo di battaglia nel mondo della creazione di contenuti. La prossima sfida di Netflix, probabilmente, sarà quella della convergenza: così come Hastings ha indirizzato la sua azienda dall’erogazione di contenuto alla sua produzione, sempre più aziende produttrici stanno spostando i propri interessi verso l’erogazione via internet, come ad esempio HBO negli USA.
Ciò che è chiaro è che tutto il settore sta vivendo un periodo di cambiamenti profondi che avvengono con una velocità sempre maggiore e non è facile predire quel che accadrà: nessuno può dire quale sarà il volto della televisione fra tre, quattro o cinque anni. Si sa solo che avrà poco a che fare con ciò che abbiamo di fronte oggi, perfino in Italia.

Cosa possiamo imparare dal business case di Netflix? Sicuramente che se il fatturato è in positivo non è comunque il momento di sedersi, anzi: è proprio il tempo di innovare il modello di business. Ma in che termini?
Da ciò che abbiamo potuto analizzare dell’operato di Reed Hastings, la vera innovazione non segue criteri esclusivamente economici, né può poggiare su un’idea entusiasmante ma priva di strategia.
Ciò che possiamo imparare da questo business case è che la vera innovazione nasce dal trasformare i bisogni del target in nuove abitudini e in valore reale da proporre. Ma chi è il target? Per Netflix inizialmente era un mercato di nicchia, in gergo gli “early adopter”, che rappresentavano ancora un’utenza troppo esigua. Così esigua da spingere Blockbuster a rifiutarsi di acquisire Netflix per 50 milioni di dollari.
Ora ne vale 50 miliardi.
Quindi ciò che bisogna domandarsi è: chi sono i vostri early adopter? Quali problemi o bisogni hanno? In che modo possono essere create nuove abitudini e, soprattutto, nuovo valore?

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