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 FASE III: Creazione di contenuti e multiplatform

(se non hai letto l'articolo relativo alla fase II clicca qui). 

Dal primo decennio degli anni 2000 a oggi la diffusione massiccia di pc, smartphone e tablet (canali che hanno contributo alla crescente popolarità del video streaming) ha provocato una diminuzione nella fruizione della tv tradizione e del DVD, particolarmente negli Usa dove il traffico mobile ha superato quello via rete fissa per quanto riguarda l’utilizzo per svago. Ormai il mercato dello streaming è costellato di tantissimi competitor, i margini diminuiscono e Netflix è ancora una volta costretta a evolvere il proprio modello di business e differenziarsi in modo da catturare valore. Come? Diversificando il core business e passando dopo quasi quindici anni di attività dalla sola distribuzione anche alla produzione di serie ad alto costo ed elevata qualità. Nasce così House of Cards, il prodotto che più di altri identifica la nuova strategia della società di Reed Hastings: star hollywoodiane e attori da Oscar quali Kevin Spacey, eroi negativi e problematiche controverse, altissima qualità dell’immagine. Il campo di gioco si sposta dallo streaming alla produzione di contenuti originali. La creazione di tali contenuti serve anche a ridurre il potere dei fornitori, in questo caso delle case di produzione fino a poco tempo prima fornitrici dei contenuti da erogare.

Netflix oggi

Otre all’espansione internazionale iniziata diversi anni fa, la strategia di Hastings è incentrata sulla conquista di diverse tipologie di dispositivi, in un’ottica realmente multi-piattaforma (Xbox360; Play3, lettore DVD, Apple Tv Google TV, ecc...,).A tal proposito vale la pena notare che la strategia di diversificazione dei dispositivi ha permesso all'azienda di ottenere un grande successo senza assumere direttamente il ruolo di leader nell'innovazione, ma sfruttando tecnologie terze e assumendo un basso rischio di co-innovazione ”penetrando in ogni salotto”. Ciò che veramente fa la differenza rispetto ai competitor è il modo con cui Netflix aggredisce il mercato e la varietà dei dispositivi con cui i suoi clienti possono accedere al servizio, guardando i programmi che vogliono, dove vogliono e nel momento che vogliono.

CONCLUSIONI

“La televisione è ferma da cinquant’anni. Ha aumentato i suoi standard di qualità ma, sostanzialmente è rimasta sempre la stessa. Internet e tutte le tecnologie che sul suo uso si fondano, come gli smartphone o i tablet, sono andati molto più veloci e in dieci anni, da quando è uscito il primo iPhone ad oggi, la velocità di innovazione è stata vertiginosa. Ora la stessa velocità può innestarsi sulla televisione e cambiarne le regole.”
Reed Hastings; intervista in Italia

In sintesi, la storia di Netflix è una storia di continua innovazione del proprio modello di business, sempre al passo con lo sviluppo tecnologico e soprattutto è una storia di anticipazione dei bisogni e dei desideri dei clienti. In primo luogo sostiene come pioniere il mercato dei DVD togliendo ai clienti l’onere di riportare i film e riuscendo a competere con un colosso come Blockbuster. In secondo luogo sposta i suoi milioni di abbonati nel mercato dello streaming diventando la prima azienda a penetrare con successo nel mercato dei video in streaming su internet. Mentre questa transizione poteva essere pensata come una strategia altamente difendibile, in realtà la legittimità del mercato di internet ha invitato una serie di diversi player ad entrare molto facilmente. Ciò ha quindi aumentato la concorrenza e ha spostato il campo di battaglia nel mondo della creazione di contenuti. La prossima sfida di Netflix, probabilmente, sarà quella della convergenza: così come Hastings ha indirizzato la sua azienda dall’erogazione di contenuto alla sua produzione, sempre più aziende produttrici stanno spostando i propri interessi verso l’erogazione via internet, come ad esempio HBO negli USA.
Ciò che è chiaro è che tutto il settore sta vivendo un periodo di cambiamenti profondi che avvengono con una velocità sempre maggiore e non è facile predire quel che accadrà: nessuno può dire quale sarà il volto della televisione fra tre, quattro o cinque anni. Si sa solo che avrà poco a che fare con ciò che abbiamo di fronte oggi, perfino in Italia.

Cosa possiamo imparare dal business case di Netflix? Sicuramente che se il fatturato è in positivo non è comunque il momento di sedersi, anzi: è proprio il tempo di innovare il modello di business. Ma in che termini?
Da ciò che abbiamo potuto analizzare dell’operato di Reed Hastings, la vera innovazione non segue criteri esclusivamente economici, né può poggiare su un’idea entusiasmante ma priva di strategia.
Ciò che possiamo imparare da questo business case è che la vera innovazione nasce dal trasformare i bisogni del target in nuove abitudini e in valore reale da proporre. Ma chi è il target? Per Netflix inizialmente era un mercato di nicchia, in gergo gli “early adopter”, che rappresentavano ancora un’utenza troppo esigua. Così esigua da spingere Blockbuster a rifiutarsi di acquisire Netflix per 50 milioni di dollari.
Ora ne vale 50 miliardi.
Quindi ciò che bisogna domandarsi è: chi sono i vostri early adopter? Quali problemi o bisogni hanno? In che modo possono essere create nuove abitudini e, soprattutto, nuovo valore?

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Fase II: Streaming

(se non hai letto l'articolo relativo alla fase I clicca qui). 

“Eventually in the very long term, it's unlikely that we'll be on plastic media. So, we've always known that, that's why we named the Company Netflix and not DVDs by Mail”
Reed Hastings

2007. ll sogno di Reed Hastings sembra più vicino, anche se fare dello streaming un mercato non è, come lo chiamano gli americani, uno “slum dunk” (una passeggiata): già altri competitor avevano provato a sfruttare questo nuovo mezzo, ma con scarsi risultati. Si sviluppano servizi legati a Internet e allo streaming video. Anche in questo caso Netflix non è stato il primo: erano già presenti, infatti, Hulu e altri servizi. Ancora una volta, però, ciò che Netflix ha fatto è cambiare l’approccio, distinguendosi dagli altri concorrenti per la sua capacità di implementare il servizio di streaming con molto meno rischio e maggiore redditività.
Infatti, quando Netflix introduce il servizio streaming è semplicemente creando un nuovo portale che permette agli abbonati di consumare contenuti senza costi aggiuntivi, con la semplice aggiunta di una opzione "Watch Instantly" per un numero limitato di titoli. Questo ha rappresentato un valore aggiunto per gli abbonati, finalmente nelle condizioni di vedere i film e le serie tv in modo istantaneo. Una vera innovazione rispetto all’attesa del DVD per posta, ma anche rispetto al classico videonoleggio.

Netflix 2007

Cinematch: ecco il grande elemento chiave del successo di Netflix. In questo periodo infatti grazie alla meticolosa analisi delle abitudini degli abbonati, i programmatori creano un complesso algoritmo che riesce a ricostruire i gusti e, dunque, a anticipare i desideri futuri dei suoi utenti: un sistema ideato per offrire suggerimenti davvero mirati (i famosi “ti potrebbe interessare anche…”), ma adatto anche a stabilire le probabilità di successo di uno show in fase di pre-produzione. Un processo di “reverse engeneering” per Hollywood, che permette a Netflix di sapere ciò che il pubblico ancora non sa di volere.

Altro elemento distintivo e di cambiamento nel modello di business è la struttura dei costi: nel dvd-rent l’89% erano costi variabili rispetto ai costi totali, legati soprattutto al processo di delivery via posta. Nello streaming, invece, i costi variabili sono solo legati al marketing, mentre la maggior parte è rappresentata da costi fissi (stimati all’84%) e relativi soprattutto all’acquisizione delle licenze dei film in streaming. È da considerare, però, che Netflix può assorbire in modo ottimale dei costi fissi così alti grazie alle sue decine di milioni di abbonati: essi rappresentano per l’economia di scala un’alta barriera all’ingresso.

Per poter offrire un tale servizio Netflix ha bisogno di alcune risorse chiave, quali programmatori che abbiano competenze tecnologiche a vari livelli e la capacità di orientare l’attività al fine di armonizzare tutte le componenti del servizio.

Questa è la seconda parte dell' articolo, Per conoscere la terza ed ultima fase dell'evoluzione del modello di business di Netflix, ovvero Netflix oggi, clicca qui.

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Netflix Business Model Innovation: dalla nascita al 2006

“Se avessi chiesto ai miei clienti cosa volevano, mi avrebbero risposto: “un cavallo più veloce”

Con questa frase Henry Ford, inventore dell’automobile, riassume un concetto fondamentale per chi desidera innovare realmente il proprio mercato: dare ai consumatori semplicemente ciò che dicono di volere non è mai abbastanza.

Ford è stato forse il primo ma di certo non è stato l’unico a intuire questo concetto: il caso che vogliamo approfondire oggi, infatti, riguarda un altro game changer che è stato in grado di anticipare e interpretare i reali desideri dei consumatori attraverso servizi e prodotti in costante evoluzione.

Stiamo parlando di Reed Hastings, co-fondatore e CEO di Netflix, il servizio di video on-demand lanciato in Italia lo scorso autunno, colosso internazionale dell’home entertainment che sta facendo tremare case di produzione e reti televisive di tutto il mondo. Con quasi 75 milioni di abbonati, di cui 5,59 acquisiti solo nell’ultimo trimestre del 2015, Hastings ha annunciato a gennaio di voler portare Netflix in 190 paesi diversi.

Ciò che non tutti sanno, però, è che Netflix ha visto la luce nel 1997, anno in cui sicuramente è difficile immaginare il servizio di streaming che oggi conosciamo: cosa è successo? Da dove è partito Hastings e in che modo è riuscito a far diventare la sua azienda un colosso internazionale? La reale differenza creata da Hastings sta, come nel caso di Ford, nell’aver saputo interpretare il mercato e nell’aver dato a milioni di consumatori ciò che ancora non sapevano di volere, modificando le loro abitudini nella fruizione di contenuti video.

Per comprendere meglio come questo sia accaduto, è utile rivedere la storia di Netflix attraverso le logiche del Business Design. Utilizzeremo quindi il Business Model Canvas per descrivere i tre passaggi fondamentali della sua evoluzione: la nascita come servizio di noleggio di DVD, la fase intermedia legata alla nascita dello streaming come servizio, fino ad arrivare a oggi e al nuovo posizionamento come produttore di contenuti di qualità. Ovviamente il modello di business di Netflix è molto complesso e, per essere sviscerato, richiederebbe l’utilizzo di molti strumenti e mappature diverse: non abbiamo quindi la pretesa di descriverlo in modo esaustivo, ma attraverso Il Businnes Model Canvas è possibile sottolineare e mostrare in modo più semplice le innovazioni che hanno cambiato il servizio e, con esso, il suo “campo di gioco”.

Fase I: Noleggio DVD via posta

1997. Il mercato del noleggio di film è dominato da Blockbuster e altri competitor che, a distanza di anni, sappiamo che furono destinati a scomparire. La tecnologia dominante sono ancora le cassette in VHS. In alcune interviste Hastings narra che Netflix sia nata mentre andava in palestra: lungo il tragitto pensava continuamente a una multa di 40 dollari che prese per aver riconsegnato il film “Apollo 13” con sei settimane di ritardo. Allora si chiese: perchè i videnoleggi non possono essere fondati su un abbonamento, come le palestre?” La Proposta di Valore (Value Proposition) di Netflix è un catalogo inizialmente non tanto vasto nel settore dei DVD ma molto semplice da consultare con la spedizione postale direttamente a domicilio. Gli abbonati, dopo aver visto il DVD, restituivano il pacchetto in una busta pre-pagata: avendo accesso a un numero illimitato di contenuti ordinavano immediatamente il successivo.

Netflix 1997

L’innovazione di Netflix, non sta nel mezzo (la posta è sicuramente uno dei mezzi di distribuzione più antichi) ma nel modo in cui è utilizzato, perchè risponde ad un bisogno di molti utenti vissuto per primo anche da Hastings: eliminare l’onere deI consumatore di fare un viaggio avanti e indietro verso il negozio di noleggio locale. Questo problema è risolto attraverso un pagamento “pay per rent” che elimina la multa per il ritardo. Inoltre Netflix è nata in un momento storico in cui il mercato stava iniziando ad accettare lo “switch-technology” dai VHS ai DVD. Questo ha fatto sì che il nuovo servizio fosse tanto gradito agli Studios quanto ai produttori di DVD, che vedevano Netflix come un canale per aumentare la curva d’adozione della nuova tecnologia.

Ovviamente anche ai tempi era presente una buona fetta di tradizionalisti, tra cui tante aziende, che pensavano che il DVD sarebbe stato un fallimento. Per il decennio successivo questo modello di business è rimasto pressoché invariato: gli sforzi di ottimizzazione sono stati concentrati verso la crescita degli abbonati, la logistica e l'acquisizione dei contenuti.

Scopri l'evoluzione del modello di Business di Netflix nel prossimo articolo.

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