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C’è differenza tra invenzione e innovazione, la stessa che passa tra una buona idea di prodotto e un modello di business testato e funzionante.

Innovare significa molte cose: in ambito aziendale la prima di queste è creare una nuova proposta che aumenti il valore percepito di chi andrà a beneficiarne. I clienti, quindi, dovranno essere i primi a riconoscere l’innovazione come qualcosa che rappresenti per loro una reale soluzione a un bisogno o la soddisfazione di un desiderio. Senza questo effetto, che si traduce nella pratica nell’acquisto di un prodotto e nella scelta di un brand, ogni innovazione rimane un’invenzione.

Si può innovare migliorando le performance di un prodotto o creandone uno nuovo (pensate alla Microsoft con il primo Windows), costruendo attorno a esso una serie di peripherals che lo arricchiscano cambiando l’esperienza di consumo (pensate alle coffeehouse di Starbucks); si possono innovare i processi interni modificando le key activities o semplicemente riducendo le ridondanze e gli sprechi, per offrire servizi a prezzi sempre più accessibili (pensate a Ryanair con i suoi voli low cost), o una produzione sempre più veloce e orientata al mercato (il just in time della Toyota).     

È significativo che le performance finanziarie siano state maggiori nelle aziende che hanno apportato più di un’innovazione al proprio interno. Nel grafico che segue sono riportati gli andamenti del prezzo delle azioni delle aziende del listino azionario USA Standard & Poor’s 500, dove maggiori sono state le innovazioni e maggiore è stato l’incremento del prezzo delle azioni.

articolo innovazione grafico2

Grafici a parte, quello che è sicuro oggi è che non si può non innovare.
Se questo assunto è valido per le startup, che hanno l’innovazione nel proprio corredo genetico, deve esserlo a maggior ragione per le medie e grandi imprese che si confrontano con uno scenario radicalmente cambiato rispetto a qualche anno fa.

Il web, le tecnologie e le nuove tendenze (una su tutte l’attenzione verso la sostenibilità ambientale) continuano ad aggiornare il mercato generando nuovi bisogni e desideri, e nuovi modi di fare le cose. Come conseguenza, i tradizionali modelli di business hanno una data di scadenza sempre più ravvicinata. Esempi ormai accademici sono la musica e l’editoria.

I confini tra un settore e l’altro sono diventati sempre più liquidi, le barriere all’ingresso sono molto precarie e tutti sono in competizione con tutti. Capita spesso che un outsider entri in un settore e cambi letteralmente le regole del gioco, come ha fatto Zopa, la piattaforma di prestiti tra privati nel settore bancario.

Come mettere al centro l’innovazione in un’azienda strutturata?

Ci sono 3 ingredienti di base:

  1. La convinzione del board del senso di urgenza: innovare è la priorità numero uno
  2. Concepire l’innovazione come un approccio strutturato: l’innovazione ha bisogno di disciplina
  3. Creare gli spazi fisici e mentali per contenere e sostenere l’innovazione: ogni nuovo progetto, se non viene protetto dallo stress e dalle pretese di risultati immediati del day by day aziendale, rischia di essere soffocato prima del nascere.

Per fare innovazione c’è quindi bisogno di innovare innanzitutto l’approccio al lavoro, ad esempio creando nuove figure e evolvendo quelle esistenti.
Alexander Osterwalder, in uno dei suoi ultimi interventi pubblici, ha proposto di rivedere le tradizionali figure azienda (CEO, COO e CFO) con nuovi ruoli a sostegno dell’innovazione e della gestione degli attuali modelli  di business:

Il CEO, ma con l’accezione di Chief Execution Officer, è il responsabile della gestione dei modelli di business in portafoglio all’azienda, il suo focus è sul miglioramento della gestione, delle performance e dell’integrazione dei modelli di business (innovazione incrementale).

Il CCE, ovvero il Chief Corporate Entrepreneu, è responsabile di inventare nuovi modelli di business con l’obiettivo di mantenere l'azienda sempre competitiva sul mercato (innovazione incrementale/radicale).

Il CIA, Chief Internal Ambassador, che funge da cinghia di trasmissione con l’ambiente esterno, aprendo allo scouting e al contatto con altre realtà aziendali, soprattutto startup, per portare all’interno l’innovazione esterna (open innovation). 

La nuova struttura risolve 2 problemi principali.
Prima di tutto, si delinea un percorso di sviluppo basato su innovazione e imprenditorialità: l’approccio manageriale si integra con quello imprenditoriale.
In secondo luogo, team più snelli anche all’interno di grandi aziende riuscirebbero ad essere molto più competitivi rispetto alle attuali startup, velocissime, flessibili e mai ostacolate dalla burocrazia e dalle lungaggini aziendali.

Per una grande azienda lo scenario competitivo non è solo composto dai tradizionali player, coi quali c’è un confronto diretto, ma sempre più da nuove startup che entrano con un’innovazione e cambiano radicalmente le regole del gioco all’interno del settore. Vi dice qualcosa Skype e la rivoluzione che ha provocato nel settore delle Telecomunicazioni?

Ad esempio, nel nostro lavoro con le aziende adottiamo l’ottica dello sviluppo dei supporti all’innovazione e della creazione dell’Innovation Team interno, in particolare se le dimensioni dell’azienda sono grandi e la sua struttura complessa. Ogni grande azienda, infatti, per rimanere competitiva deve sviluppare internamente una struttura snella deputata all’innovazione, che lavori con logiche, approcci e strumenti simili a quelli di una startup: altrimenti, presto o tardi, sarà proprio una nuova startup ad arrivare e mettere in discussione il suo modello di business.
Per capire com'è possibile integrare questo modello nella propria struttura diamo la possibilità di contattarci per una dimostrazione del suo funzionamento operativo, affinché anche per la propria azienda la capacità di innovare diventi parte integrante del proprio corredo genetico.

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Domenica, 26 Agosto 2012 10:11

Come innovare con il Business Model Canvas

Il Business Model Canvas è costruito sulla logica del visual thinking e consente di condividere concetti complessi in maniera semplice e creare un linguaggio universale, comprensibile a tutti. È uno strumento con cui ideare nuovi business e potenziare quelli attuali, creando un forte e duraturo vantaggio competitivo rispetto al mercato.

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