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La scorsa settimana abbiamo introdotto Catturare i clienti, il nuovo libro di Nir Eyal di cui abbiamo curato l'edizione italiana (edita da LSWR).
Come promesso, oggi vediamo le 4 fasi del Modello del Gancio, che spiegano come creare abitudini nei clienti rispetto ai nostri servizi e prodotti. 

catturare i clienti - modello gancio

Anche se una “tecnologia per formare abitudini” esiste già da diversi decenni, la recente espansione del mondo digitale – in particolare attraverso la navigazione, i social network e le app - ha reso ancora più manifesta, rilevante, veloce, pervasiva e per molti versi critica questa tecnologia.

Il Modello del Gancio la esplicita chiaramente, illustrandola in questi 4 momenti fondamentali:

  • FASE 1 - TRIGGER: Creare un Segnale/Stimolo che catturi l’attenzione e spinga a un’azione.
    Questo primo elemento funge da innesco per avviare un qualsiasi comportamento desiderato, come la scintilla di accensione delle candele in un motore. Inizialmente i trigger sono esterni e hanno la funzione di invitare e ricordare un’azione (pensa ad esempio alle icone di notifica che appaiono continuamente sullo smartphone). In seguito, quando l’abitudine è stata formata, si trasformeranno in trigger interni, innescati cioè da particolari stati d’animo o pensieri dell’utente.

  • FASE 2 - AZIONE: Proporre una chiara, facile e vantaggiosa azione per il tuo potenziale cliente.
    Se il trigger è stato efficace (ad esempio l’icona lampeggiante sul tuo schermo), la sequenza continua con una determinato comportamento (clicchi sull’icona), che l’utente compie perché si aspetta un qualche tipo di gratifica, anche se non ne è perfettamente consapevole. In questa fase l’usabilità è sicuramente un fattore critico, dato che la probabilità che un utente compia un’azione è direttamente proporzionale non solo alla sua motivazione, ma anche alla facilità con cui può compierla.

  • FASE 3 - RICOMPENSA (Variabile): Premiare con un qualche tipo di gratifica l’azione compiuta.
    A questo punto, dopo che il trigger ha funzionato e il nostro utente ha agito, se interviene un qualche tipo di ricompensa si inizia a creare un’associazione tra comportamento e gratifica, il che aumenta la probabilità che in futuro la persona ripeta quell’azione (in psicologia questo processo viene definito come Condizionamento Operante, ed è una delle possibili forme di “apprendimento” umana e animale).

    La differenza che qui interviene rispetto ai classici cicli di feedback “azione-ricompensa”, però, è data dalla capacità più o meno elevata del Gancio sia di stimolare un forte desiderio nell’utente, sia di distribuire le ricompense con una frequenza strategicamente variabile, dato che quest’ultimo fattore ne moltiplica la forza e l’efficacia: «Le ricompense variabili sono uno degli strumenti più potenti che le aziende implementano per agganciare gli utenti (…) Le ricerche dicono che i livelli di dopamina, un neurotrasmettitore, hanno un picco quando il cervello si aspetta una ricompensa. L’introduzione della variabilità moltiplica questo effetto e crea uno stato di concentrazione che inibisce le aree del cervello associate al giudizio e al ragionamento, mentre attiva quelle associate al desiderio». (Nir Eyal)


  • FASE 4 - INVESTIMENTO: Ingaggiare l’utente affinché si coinvolga ulterioriormente
    Infine, riuscendo a coinvolgere la persona in modo che impegni un po’ di se stessa in termini di tempo, fatica, denaro o coinvolgimento sociale, si aumenta ancora la probabilità che voglia ripercorrere il gancio in futuro. Infatti, investendo un po’ della sua energia per migliorare la sua esperienza, l’utente si integra e si identifica ancora di più con il prodotto o servizio con cui interagisce (pensa ai Like e alle condivisioni di Facebook, che permettono di visualizzare ancora di più contenuti che corrispondono ai propri gusti e al tempo stesso di “esprimere” se stessi nella cerchia dei propri contatti).

Questo è il cuore del modello proposto in Catturare i clienti, libro che Eric Ries, ideatore della lean startup, ha definito un "must read".

E come puoi integrare le logiche di Catturare i clienti all'interno del tuo modello di business? Ne parleremo mercoledì prossimo. 

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Come fanno Facebook, LinkedIn o WhatsApp a farci aprire la loro piattaforma più e più volte al giorno e a deviare la nostra attenzione anche quando dobbiamo assolutamente terminare un lavoro importante?

Perché un cliente entra ogni volta da Starbucks per gustare il Frappuccino, anche se sul mercato esistono prodotti simili o migliori?

In che modo Amazon riesce a farci tornare spesso sulla sua piattaforma, anche quando sappiamo già che non compreremo niente?

catturare i clienti

Certamente è una questione di brand, ma non solo. Ogni prodotto o servizio di grande successo, incluse ovviamente app e serie TV, ha in qualche modo sviluppato nel suo cliente una qualche forma di gratificazione all’uso e un’abitudine a ritornare ancora e ancora, finché questa diviene parte di una routine quasi automatica e senza sforzo.

Ma come hanno fatto queste aziende a produrre tale effetto?

È il tema che tratta Hooked, il libro di Nir Eyal supportato anche da Eric Ries, ideatore della lean startup, e di cui abbiamo appena curato l’edizione italiana pubblicata da LSWR con il titolo Creare prodotti e servizi per catturare i clienti.

L'edizione italiana sarà disponibile tra pochi giorni, ma intanto abbiamo pensato di pubblicare, a partire da oggi e per i successivi due martedì, una serie di articoli che ne approfondiscano gli aspetti essenziali e che vi illustrino come integrarlo nelle logiche del vostro modello di business.

Cominciamo da oggi, quindi, con una breve panoramica.
In Catturare i clienti viene illustrato il Modello del Gancio, un processo circolare in 4 fasi che spiega quali sono i meccanismi psicologici che si attivano quando un nuovo cliente viene catturato efficacemente da un prodotto o servizio, che lo stimola a ripetere una certa sequenza finché non genera un'abitudine automatica all’uso (e quindi all’acquisto successivo e/o alla “gravitazione” in area marketing).

Parlando di questo processo Nir Eyal, l'autore di Catturare i clienti, dice: «Chi arriva per primo alla mente vince. Le aziende che formano abitudini consolidate negli utenti ne ricavano numerosi vantaggi per i loro conti economici. Queste aziende collegano il loro prodotto a 'trigger interni', e così gli utenti si mettono in coda per procurarselo senza che ci sia bisogno di alcuna sollecitazione esterna. Invece di basarsi su un marketing costoso, queste aziende collegano i loro servizi alle routine quotidiane e alle emozioni degli utenti.»

In sintesi il Modello descrive 4 fasi che devono avvenire in una sequenza precisa per produrre l’effetto desiderato di costruire «prodotti che rispondano ai bisogni dell’utente attraverso un coinvolgimento di lungo termine». Le 4 fasi sono:

  1. TRIGGER
  2. AZIONE
  3. RICOMPENSA (variabile)
  4. INVESTIMENTO

Martedì prossimo vedremo nel dettaglio come si svolgono e perché funzionano.

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2015 07 01 Lean startup 5 linee guida per non sprecare tempo e risorse 2Da cosa devi partire quando hai una nuova idea di business da sperimentare?

Di sicuro possono tornarti utili alcuni principi della lean startup. In particolare, partendo dalle teorizzazioni di Eric Ries sulla lean startup (descritte nel libro Partire leggeri: il metodo lean startup) il team di Strategyzer ha identificato 5 punti essenziali che ti aiutano a far ottimizzare e lanciare le tue idee: noi li abbiamo letti e trovati molto interessanti, e qui li abbiamo riassunti e rielaborati secondo le nostre esperienze di Business Designer.

1) Ogni nuova impresa ha un massimo livello d'incertezza iniziale: non perdere tempo con un business plan

La business model generation sta avendo grande successo perché ha capito un principio fondamentale: muoversi velocemente. O, per dirla in termini ancora più lean, muoversi agilmente.

Che significa?
Che non possiamo perdere tempo per creare un'idea perfetta, precisa e puntuale. All'inizio il livello di incertezza rispetto a certe domande ("Sarà l'idea giusta? Il mercato è pronto? Ho tutti gli elementi necessari? I dettagli sono curati?") è talmente alto che è uno spreco di tempo e risorse cercare di rispondere precisamente.

Sia che tu stia avviando una nuova impresa, sia che stia progettando un nuovo prodotto/servizio, all'inizio devi partire con processi molto rapidi, servizi e prodotti abbozzati, idee e azioni che ti permettano di verificare velocemente i tuoi assunti di base per poter aggiungere i pezzi successivamente.

Un grande successo del libro Value Proposition Design è quello di aver descritto un processo step-by-step e, soprattutto, incrementale, per passare grado dopo grado da una grezza idea iniziale a un business avviato.

Quindi, in questa prima parte, il tuo obiettivo dovrà essere quello di costruire un modello di business e una proposta di valore che su carta funzionino.


2) Comincia a testare le ipotesi più rischiose: quali sono le cose più importanti che devi verificare affinché la tua idea funzioni?

Ma il tuo modello di business e la tua proposta di valore, poi, nella pratica, funzionano? Questo lo dovrai verificare.

Ci sono tante cose che puoi verificare e che ti invito a chiamare "ipotesi": non è solo una questione linguistica, è un vero e proprio atteggiamento mentale. Se pensi che una tua idea sia una realtà, un fatto assodato, una cosa che "è così", ti comporterai di conseguenza: la darai per scontata. Se invece agisci pensando che si tratta di una "ipotesi" allora ti muoverai per verificarla, non darai niente per scontato.

Ora, verificare è un processo che, ovviamente, richiede tempo. Ma questo non è un problema per te: il tuo problema, semmai, è quanto tempo richiede.
Potenzialmente puoi verificare di tutto, ma a) non ti serve, perché alcune cose si chiariranno automaticamente verificandone altre, e b) è davvero dispensioso verificare tutto e subito.

Quindi?
Quindi comincia a verificare le ipotesi più importanti, cioè le più rischiose. È molto facile capire quali sono: fai le tue ipotesi relative a prodotti/servizi che vuoi realizzare, scrivile su post-it, e ordinale per importanza. In cima alla lista ci saranno quelle che, se si rivelano false, faranno crollare tutto il tuo modello di business (che non vuol dire "Tanti saluti, ce ne andiamo a casa", ma "Ok, cosa devo modificare ora che so che queste ipotesi sono errate?").


3) Comincia con sperimentazioni facili ed economiche: i tuoi investimenti cresceranno col diminuire dell'incertezza

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4) L'MVP non è una versione in piccolo di ciò che vuoi costruire

Dunque, devi fare delle sperimentazioni per testare le tue ipotesi.

Un'ipotesi potrebbe essere: "Ma i clienti vogliono davvero questo prodotto?"
Un relativo esperimento può essere quello di creare il prodotto bello e finito, metterlo sul mercato, e vedere come va. Un po' quello che ha fatto Segway, e che poi è stato considerato dal TIME uno dei più grandi flop del nuovo millennio.

Quindi?
Quindi devi partire da esperimenti velocissimi ed economici. Come un'intervista ai clienti, per esempio, relativa a quali sono i loro problemi e alla soluzione che gli vorresti proporre (il libro Pianificazione snella di Ash Maurya ti può aiutare senz'altro a capire come costruirla e implementarla). Oppure, successivamente, un MVP (Minimum Valuable Product). O, prima ancora di tutto questo, un business model visuale (come ti permette di fare il Business Model Canvas).

Un punto fondamentale è che non devi partire con una versione in piccolo di ciò che vuoi fare: ci sono tutta una serie di sperimentazioni che puoi, anzi, devi fare senza arrivare a creare un baby-prodotto, poiché sono più economiche e più veloci di questo. Solo alla fine il tuo MVP potrebbe arrivare ad essere una versione baby di ciò che vuoi creare. Nei nostri corsi insegniamo diverse tecniche e processi relativi a questi passaggi, calzandoli sulle esigenze e sulle risorse dell'azienda, ed è esattamente quello che devi fare tu.

Dunque, la logica è questa: fatte le tue ipotesi, comincia a testare quelle cruciali con sperimentazioni semplici, per avere dei primi dati. Quei dati ti permetteranno di aggiustarle (o di mantenerle, se si rivelano del tutto corrette) e, di conseguenza, di abbassare l'incertezza. Solo allora potrai pensare di articolarle e dettagliarle meglio e di fare, quindi, sperimentazioni con investimenti maggiori, che ti daranno dati ancora più accurati.

Facendo così arriverai sul mercato con basi più solide e spendendo meno soldi di quanti ne spenderesti andando subito sul mercato con un prodotto bello e finito, e magari con una potente e costosa campagna di marketing, per poi dover buttare tutto nel secchio perché il mercato, del tuo prodotto, non se ne fa niente.


2015 07 01 Lean startup 5 linee guida per non sprecare tempo e risorse5) Il tuo business partirà solo dopo che avrai trovato la giusta proposta di valore e il giusto modello di business

Tutto questo processo, lo avrai capito, ti permetterà con metodi semplici, economici e veloci di trovare la giusta proposta di valore da presentare al cliente, cioè il giusto prodotto/servizio che calza con ciò di cui il cliente ha bisogno, desiderio, necessità (a più livelli, come ha descritto Fabio Petruzzi in questo recente articolo).

Ora non fare un errore: non pensare che il tuo business camperà grazie a una buona idea. Sarebbe come dire che un cuore sano può campare in un corpo malato. Oppure faresti come quelle persone che dicono: "Sai, ho l'artrite, sono in sovrappeso, dormo male... però c'ho una vista un sacco buona!". Bel vantaggio.

Se hai una proposta di valore vincente devi inserirla in un corpo altrettanto vincente, cioè in un vincente modello di business, pena il fallimento di entrambi: il secondo, se non funziona, si trascinerà la prima con sé mentre sprofonda nel fallimento più oscuro. "Oscuro" perché non ti sarà chiaro cosa sta succedendo, cosa c'è che non va.

E cosa c'è che non va?
C'è che un modello di business è come un organismo vivente, come un qualunque sistema: è composto da diverse parti, e devono funzionare tutte, perché sono tutte in relazione tra loro (vedi le strategie di Livello 2 dei modelli di business).

Quindi, detto in parole semplici, non ti focalizzare solo sull'idea, sul prodotto, sul servizio: zoomma su di esso quando necessario, ma sii costantemente capace di fare uno zoom out, un allargamento, sull'intero modello di business per avere la chiara visione di come sta funzionando. E magari un ulteriore zoom out sull'ecosistema in cui è inserito.


Spero che queste cinque linee guida ti siano utili per capire e applicare il processo che ti permette, con più velocità, sicurezza ed economia, di scendere sul mercato e scansare, agilmente, il fallimento.

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