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Martedì, 04 Settembre 2012 11:09

Lego


logo LEGOLEGO è la casa danese produttrice di giocattoli più famosa al mondo. Fin dalla nascita, nel 1949, i suoi mattoncini hanno permesso ad intere generazioni di costruire con la fantasia i luoghi e le situazioni più meravigliose. Ma anche per questa grande azienda ci sono stati momenti difficili. 

Le prime difficltà e la svolta
L'industria dei giochi ha un potenziale elevatissimo se pensiamo che solo in Italia, ogni anno, ci sono circa 600.00 nuove nascite. Per questo anche la LEGO ha dovuto resistere ai colpi inferti dalla concorrenza e per farlo ha cercato di creare modelli alternativi di crescita. 
Grazie al provvidenziale ottenimento di fondi e, in particolare, al nuovo CEO e alle sue nuove strategie, la società ha:

  • razionalizzato la sua catena di approvvigionamento;
  • migliorato la sua posizione;
  • ridotto il numero di pezzi unici;
  • acquistato i diritti per usare i personaggi dei film più famosi (come per esmpio Guerre stellari, Batman ed Indiana Jones);
  • e, soprattutto, sviluppato nuove modalità di lavoro con i clienti-utenti in qualità di progettisti coinvolti nel processo di sviluppo di nuovi prodotti (secondo il più recente concetto emergente di "prosumer": producer + consumer).

Quest’ultima iniziativa è ciò che ha reso famosa LEGO nell’innovazione del modello di business (sebbene la licenza per i film sia stata quella più remunerativa).
Con questa mossa, infatti, LEGO ha trasformato i suoi clienti più fedeli in designers e co-creatori dei propri prodotti, il cui sviluppo è diventato - così - incredibilmente complesso, con moltissime gamme differenti e fino al punto di arrivare ad avere circa 11.000 fornitori (per intenderci, molti di più rispetto a quelli che usa Boeing per costruire i propri aeroplani).

LEGO model canvas

Le nuove sfide e le risposte di LEGO
Allo stesso tempo, il cambiamento del comportamento dei clienti (dalla costruzione di modellini ai videogames) unito alla concorrenza a basso costo, ha portato l’azienda a perdere denaro e quote di mercato. A questo punto, la società ha progressivamente messo in atto una serie di strategie volte a fronteggiare le nuove sfide e riconquistare la sua posizione di Leader del settore:

  • nel 2000 è stato prodotto il LEGO Mosaic, che consentiva agli utenti di caricare la propria foto sul sito della LEGO: l’azienda digitalizzava la foto e calcolava i “mattoncini” richiesti per costruire il mosaico;
  • nel 2005, LEGO ha cominciato a fare esperimenti con contenuti generati dagli utenti, introducendo LEGO Factory, che permette agli utenti di assemblare i kit LEGO ed ordinarli online. Usando il software LEGO Digital Designer, i clienti possono inventare e progettare i propri kit scegliendo colori, ambientazione, personaggi ed addirittura la confezione all'interno del quale sarà contenuto il kit appena ideato!
  • in parallelo a queste forme di condivisone, LEGO ha lanciato il suo Mindstorm RIS (Robotic investor system), mirante a competere con i giochi per computer; è un kit sofisticato con mattoncini programmabili, sensori e attuatori per costruire modelli in grado di eseguire vari movimenti.

Da notare, rispetto a quest'ultimo punto, che una delle limitazioni chiave di questo programma era la complessità della programmazione del linguaggio, e la facilità con cui sono stati realizzati software con applicazioni ed estensioni alternativi copiando il codice originale del programma: ad una settimana dal debutto, erano già stati individuati e pubblicati online le informazioni sul firmware del programma.
Alla luce di ciò LEGO ha concluso che limitare la creatività andava contro la sua missione di incoraggiare l’esplorazione e l’ingegno: per tale motivo ha deciso di scrivere un “diritto di incidere" (hack) sulle licenze del proprio software. Utenti esperti e sviluppatori hanno così realizzato più di 40 guide che forniscono passo-passo le strategie da utilizzare. Quando LEGO ha sviluppato il nuovo software Mindstorms (NXT) di ultima generazione, i principali sviluppatori interessati sono stati coinvolti e reclutati in un panel di "utenti Mindstorms" in cambio di serie e prototipi LEGO NXT, confermando così il successo della strategia LEGO di coinvolgimento, condivisione e partecipazione dei propri clienti al processo produttivo.

LEGO e la sua "coda lunga"
In termini di analisi del Business Model, ciò che LEGO è riuscita a ottenere è stato implementare il modello cosidetto della "coda lunga", estendo la portata della propria offerta grazie al coinvolgimento dei propri utenti permettendogli, oltre che a progettare i propri pezzi, kit e modelli, anche di venderli on-line. Ovviamente non tutti i progetti "customer-designed" hanno il medesimo successo commerciale, ma questo è di relativa importanza, perché:

  • non incide sui costi aziendali (essendo praticamente prodotti solo on-demand)
  • permette contemporaneamente alla società di espandere la propria gamma di prodotti
  • tale espansione è in pratica a costo-zero
  • può venderli a quei segmenti di consumatori che sono "contigui" agli utenti-designers
  • grazie ad una piattaforma di connessione di utenti appassionati, i clienti progettisti possono creare progetti personalizzati per altri customers
  • il taglio progettuale ha incluso nel tempo una serie di target molto più adulti tra i clienti LEGO, tra cui ingegneri, progettisti e designers

long tail

La LEGO ha trasformato il mondo dell'industria dei giocattoli costituendo un modello di business davvero vincente e customer oriented: a prova del fatto che oggi, per creare aziende funzionanti e che resistano nel tempo, bisogna partire dai clienti!


Fonti:

businessmodelgeneration.com

frankesteingarage.it

Published in Case Studies

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