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Uno degli aspetti più interessanti del Business Model Canvas è la possibilità di adattarlo alle proprie esigenze.


Questa è stata una linea ricorrente nella recente Master Class berlinese di Alexander Osterwalder, a cui abbiamo partecipato. Innovatori da tutto il mondo sono venuti per apprendere le diverse declinazioni che il Canvas può garantire, e da parte nostra, in vista dell'imminente uscita italiana di Value Proposition Design, che abbiamo revisionato personalmente, volevamo approfondire direttamente da Alex le implicazioni più importanti, per condividerle con voi nell'imminente workshop di Milano.IMG 1155


Un discorso già presente sul libro Creare modelli di business, sviluppato poi in Value Proposition Design(che, a proposito, ha raggiunto il 1° posto come bestseller nella categoria Customer Service, il 4° posto nella più ampia Marketing & Sales, e continua a scalare la Top 100 di tutti i libri di Business & Money), dicevamo, un discorso che acquista ancora più senso oggi è l'integrazione della cosiddetta suite of tools: il Value Proposition Canvas, il Business Model Canvas e la Mappa dell'Ambiente, una composizione di strumenti integrati tra loro.


Questa integrazione permette di ampliare la propria capacità di innovazione, senza complicare il lavoro. Al contrario: i tre strumenti si integrano a seconda di quanto tu abbia bisogno di allargare o restringere la tua prospettiva.

Cioè, se con il Business Model Canvas puoi definire chiaramente il modello di business della tua azienda e delle sue connessioni interne, con il Value Proposition Canvas (di cui stiamo per dare delle basi in anteprima durante il nuovo workshop) fai uno zoom in sui tuoi clienti e sui prodotti e servizi più adatti alle loro reali esigenze. Invece, con la Mappa dell'Ambiente operi uno zoom out, un allargamento di prospettiva, che ti permette di capire chiaramente l'ambiente, il contesto più ampio in cui si inserisce il tuo modello di business.

Nessun dettaglio viene trascurato.

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Alex naturalmente ha focalizzato l'attenzione di tutti noi sul potenziamento del proprio modello di business. In questo senso oggi possiamo identificare 4 livelli di strategie operate da 4 gruppi di aziende:

  • Strategie di Livello 0 (Gli Inconsapevoli): sono strategie limitate a creare un fit tra prodotto e mercato senza però aver operato alcuna riflessione sul modello di business, né tantomeno sull’ambiente attorno ad esso, errore tipico di molte startup.

  • Strategie di Livello 1 (I Principianti): ottime strategie di partenza, con cui studiare attentamente tutti i punti del proprio modello di business, seppure utilizzandolo soprattutto come una sorta di check-list.

  • Strategie di Livello 2 (I Maestri): a questo livello la strategia studia le relazioni che ogni parte del proprio modello di business ha con le altre, in modo da creare una sorta di “storia” che funzioni in ogni singolo aspetto; in questo gruppo di aziende troviamo business model come Wii, Nespresso e Dell.

  • Strategie di Livello 3 (Gli Invincibili): nome meritatamente altisonante: sono le strategie adottate in business model come Apple e Amazon, cioè business model in continua evoluzione, capaci persino di cannibalizzare se stessi per approdare a modelli di business sempre nuovi, migliori, inattaccabili.

2015 03 13 Le 4 strategieOra che Value Proposition Design è alle porte anche in Italia sarà sempre più semplice per tutti evolvere le possibilità d'uso del Business Model Canvas; possibilità che lo rendono ancora più veloce e semplice da usare, con meno post it e più rapidità nel prototyping, come accenneremo nel prossimo workshop.


Permetteteci di chiudere con una piccola chiosa storica e un'indicazione di direzione futura.

Negli ultimi 2 anni il nostro obiettivo primario è stato quello di portare le aziende italiane ad abbandonare le Strategie di Livello 0 per adottare nuove logiche di innovazione. Pensiamo che oggi, dopo numerosi workshop tenuti in tutta Italia con aziende, organizzazioni e Università pubbliche e private (abbiamo appena saputo di essere stati citati in una tesi di laurea, cosa che riempie di orgoglio), e sapendo che attualmente svariate decine di consulenti sono lanciati a formare sul Canvas e su quelle nostre logiche, sia il momento di spingere sull’acceleratore, per salire di gradino, sempre più verso gli ultimi due livelli di Strategia.


Non è complicato. Anzi, ci sorprende e ci incoraggia come le aziende con cui abbiamo e stiamo applicando il metodo di scalata delle Strategie siano altamente ricettive, sia verso i contenuti che verso i processi di implementazione attiva. Processi che, va ribadito, devono essere parte integrante della vita di un'azienda.


L'innovazione, infatti, dev'essere sempre in moto.



P.S.: pochi giorni, e il workshop inizia. Vuoi sapere qual è l'agenda? Consultala qui. Attenzione però: i posti per partecipare stanno per esaurirsi del tutto; dopo non ci sarà possibile in alcun modo aggiungerne di nuovi. Iscriviti ora!

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Nespresso stava facendo una brutta fine.

Dopo aver creato nel 1986 Nespresso SA, una società deputata a promuovere il sistema Nespresso presso gli uffici, Nestlé si accorse che a un anno di distanza le cose andavano davvero male.

Detto in quattro parole, le vendite facevano schifo. Argomentando un poco di più: la società veniva tenuta in vita solo perché erano rimaste enormi scorte di costose macchine per caffè.

Che fare?
Nel 1988 Nestlé nomina Jean-Paul Gaillard come AD.
E il gioco cambia radicalmente.

Nespresso, che fino ad allora era un marchio pensato per gli uffici, si sposta verso le famiglie ad alto reddito e comincia a vendere direttamente per posta le capsule di caffè: una strategia innovativa per la Nestlé, abituata al mercato di massa e alla distribuzione al dettaglio. Tasso di crescita annuale: +35%.

Cos'è successo?
In una frase: è stato ripensato il modello di business. E non dell'intera Nestlé, ma di un suo spin-off, di una costola, che ha portato all'intera azienda vendite per 2,9 miliardi di euro nel 2011 (fonte Il Sole 24 Ore).


Cosa vuol dire "ripensare il modello di business"?
Vuol dire che sono stati (ri)pensati i clienti, il valore, i canali, le relazioni, i flussi di ricavi e la struttura che sorregge tutto ciò, cioè le risorse, le attività e i partner chiave, nonché la struttura dei costi del business. E tutto questo viene rappresentato col Business Model Canvas.


Posso farlo anch'io nella mia azienda?
Certo! Siamo qui apposta: non c'è mica bisogno di essere la Nestlé. Aziende di ogni dimensioni (PMI, startup, multinazionali) ripensano il proprio modello di business in momenti strategici del proprio ciclo di vita (lancio di un nuovo prodotto, riprogettazioni interne, miglioramenti delle risorse, periodi di crisi) e come sai il Business Model Canvas si presta molto in questo senso.

Ma aspetta un attimo ancora...

2015 02 11 Workshop-per-aziende 2Nella storia recente ci sono disegni anche più radicali.

La Nintendo, per esempio. Che prima della Wii era sull'orlo del fallimento, poiché incapace di stare al passo con i concorrenti.
Poi cosa fa? Ripensa il modello di business.

La Wii ha sfruttato una tecnologia già esistente, ma di fatto la potenza e la complessità della console erano molto inferiori alle avversarie sul mercato: basta vedere la grafica dei suoi videogiochi, imparagonabile a quella di PlayStation e Xbox dell'epoca.

E infatti forse non lo sai, ma la Wii è stata la prima a generare ricavi diretti dalla vendita della consolle!
Tutte le consolle precedenti erano talmente costose che dovevano essere messe sul mercato a prezzo ribassato! Le case produttrici, quindi, partivano in perdita e si rifacevano solamente dopo, con le vendite dei videogiochi.

Con estrema semplicità (addirittura con un "downgrade") Nintendo è riuscita per prima a guadagnare già dalle vendite delle consolle.

Qual è stata la strategia?
L'azione sul modello di business ha coinvolto un elemento fondamentale: i clienti. Non più videogiochi per smanettoni, ma "videogiocare" come momento per stare insieme, in famiglia, con amici di ogni genere (non solo i "fissati" di videogame). La consolle acquista un nuovo significato.


Complicato?
Tutt'altro! Lo insegniamo in una sola giornata di workshop!

Alexander Osterwalder e il team del Business Model Canvas, attraverso i quali ci formiamo, ritengono che per mappare un nuovo modello di business (come nel caso delle startup o di nuovi progetti aziendali) bastano dai 5 ai 30 minuti.
Per mappare un modello di business esistente, in vista di futuri miglioramenti, bastano dai 10 minuti a 1-2 giorni (a seconda del livello di approfondimento che intendi raggiungere).

In poco tempo hai di fronte a te la mappa visuale della tua idea e la possibilità di fare un primo, rapido test, se non un vero e proprio prototipo.


Da dove comincio?
Dal 21 marzo 2015, a Milano.
Questa è la data del nostro prossimo, nuovo, Business Model Innovation workshop.

Che cos'è?
Un workshop in cui apprendere a innovare il tuo modello di business, che si tratti di un'idea nuova o di un'azienda consolidata.

Cosa trovo?
Pratica, pratica, pratica. E i fondamenti del business modelling e del business design applicati al Business Model Canvas.

E cos'altro?
La possibilità di partecipare da solo o col tuo team, per applicare immediatamente sul vostro progetto/idea/test ciò che apprendi durante la giornata, seguiti direttamente dai nostri trainer.

Cos'altro ancora?
Vuoi di più?! Ok! Solo per questa edizione riceverai in omaggio l'edizione italiana il nuovo libro di Alexander Osterwalder, Value Proposition Design, centrato sul potenziamento del valore offerto (prodotti/servizi) e di come farli calzare sulle necessità dei clienti. Potrari ritirarla direttamente il giorno della presentazione o, se non potrai esserci, ti verrà spedita a casa.

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Forte! Ma a questo punto voglio ancora di più!

Ok, allora tieniti pronto.

DA QUESTA EDIZIONE RICEVERAI LA TUA CONSULENZA PERSONALIZZATA.

Dopo il workshop, se vorrai, potrai mandarci via mail il modello di business su cui hai lavorato (ti basta una foto, dato che userai il Business Model Canvas) corredato, se vorrai, da una descrizione essenziale. I nostri consulenti lo esamineranno e riceverai privatamente un feedback, corredato dai punti di forza presenti e da suggerimenti per potenziali miglioramenti.

In pratica una consulenza personalizzata esclusiva!

Attenzione però, perché a questo punto il workshop è necessariamente a posti limitati: non possiamo fare consulenze personalizzate a 30 imprese contemporaneamente!

Quindi iscriviti ora!

Facendolo avrai anche la possibilità di usufruire del biglietto Early Bird, con uno sconto notevole!


Vuoi anche consultare l'agenda della giornata?
Clicca qui e leggi la descrizione del corso, con tutti i dettagli e l'agenda del corso.

Mi raccomando però, ricordati che i posti sono limitati e che i biglietti sono già in vendita. Iscriviti subito!

 

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Martedì, 04 Settembre 2012 11:11

Nespresso

logo nespressoUn potente esempio di modello di business è fornito da Nespresso (parte di Nestlè, la più grande azienda alimentare del mondo, le cui vendite nel 2008 ammontavano a circa 101 miliardi di dollari), società che vende ogni anno oltre 1.9 miliardi di dollari di singole dosi di caffè di alta qualità per il consumo casalingo.

Gli antefatti
Nel 1976 Nestlè dominava il grande mercato del caffè istantaneo con il suo marchio Nescafè, ma risultava debole nei segmenti del caffè tostato e in polvere. In quello stesso anno Eric Favre, un giovane ricercatore dei laboratori di ricerca Nestlè, registrò il primo brevetto per il sistema Nespresso, progettato per colmare il gap fra le macchine per espresso e i sistemi basati su capsule, con l'obiettivo di riuscire a produrre comodamente un caffé con la qualità richiesta dai ristoranti.

Dopo un breve e fallimentare tentativo di entrare nel mercato della ristorazione, nel 1986 Nestlè ha creato Nespresso SA, una società controllata che avrebbe dovuto cominciare a promuovere il sistema presso gli uffici, a supporto di un’altra joint venture produttrice di macchine per caffè (sempre di proprietà Nestlè) già attiva nel segmento degli uffici. Tuttavia, le vendite di Nespresso furono decisamente inferiori alle aspettative e la società venne tenuta in vita solo perché erano rimaste enormi scorte di costose macchine per caffè.

La svolta
Nel 1988 Nestlè nomina Jean Paul Gaillard Amministratore Delegato di Nespresso, il quale stravolge completamente il modello di business dell’azienda con due modifiche drastiche:

  • : Nespresso sposta la sua attenzione dagli uffici alle famiglie ad alto reddito e comincia a vendere direttamente per posta le capsule di caffè.
    Una strategia di questo tipo era stata finora assolutamente impensabile per Nestlè che, tradizionalmente, si rivolgeva al mercato di massa attraverso canali distributivi al dettaglio. Questo nuovo modello si dimostra invece vincente, e negli ultimi dieci anni Nespresso dichiara un tasso di crescita annuale superiore al 35%.
  • : in seguito comincia a vendere online e a creare dei negozi al dettaglio di alto livello (le "boutique" Nespresso) in location di pregio, come gli Champs-Élysées a Parigi, oltre a creare punti vendita all’interno dei grandi magazzini di fascia alta.
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Due mondi distinti
Di particolare interesse è il modo in cui Nespresso si pone in rapporto a Nescafè, il tradizionale settore del caffè di Nestlè.

Mentre Nescafè si concentra su:

  • caffè istantaneo e solubile
  • attraverso venditori al dettaglio del mercato di massa
  • venduto ai consumatori in modo indiretto

Nespresso si concentra invece su:

  • vendite dirette
  • "boutique di vendita" di pregio
  • consumatori benestanti

Ciascun approccio richiede sistemi logistici, strategie, risorse e attività completamente diverse. Grazie alla differenza di obiettivi e posizionamento, è stato scongiurato il rischio di cannibalizzazione diretta tra le due brand, anche se questo ha dovuto significare nessuna possibilità di sinergie fra le due attività.
Il conflitto principale tra Nescafè e Nespresso derivava principalmente dalla notevole quantità di tempo e risorse che venivano sottratte al tradizionale settore del caffè di Nestlè, problema che è stato poi risolto quando è stata operata una separazione organizzativa tra i due marchi: questa efficace soluzione è stata probabilmente una delle principali ragioni per cui il progetto Nespresso non venne annullato.

Un nuovo sistema
Nel 2004 Nestlè ha deciso di introdurre un ulteriore nuovo sistema, complementare a quello dedicato solo al caffè espresso, in grado di fare anche cappuccini e diversi tipi di latte.
Il problema in questo caso era capire con quale modello di business e sotto quale brand lo si dovesse lanciare. Era necessario creare una nuova azienda come si era fatto con Nespresso? In origine la tecnologia era stata sviluppata da Nespresso, ma le analisi di mercato mostravano che i cappuccini e i vari tipi di latte sembravano più adatti ad un mercato di massa di fascia intermedia.
La decisione finale di Nestlè è stata quella di lanciare il sistema con un nuovo marchio, Nescafè Dolce Gusto, integrando però completamente il prodotto all'interno della sua struttura organizzativa. In questo caso la nuova brand ha beneficiato di entrambe le passate esperienze strategiche dell'azienda: le capsule Dolce Gusto sono vendute negli scaffali dei rivenditori al dettaglio accanto ai caffè solubili Nescafè, ma anche via internet, un tributo al successo online di Nespresso.

Nespresso come "Case Study"

Nespresso è uno dei casi di modelli di business studiati più popolari. Spesso viene usato nei corsi di training e nei workshop relativi alle strategie sui clienti. Perché Nespresso è cosi speciale? Ci sono in particolare due elementi del modello di business che sono notevoli di attenzione:

CANALI: Nespresso usa canali differenti per la distribuzione ai propri clienti, fatta eccezione per i canali più semplici: i supermercati. Sebbene questi ultimi stiano diventando più potenti delle compagnie di produzione come Unilever e Procter & Gamble, Nespresso è anche in grado di bypassare il canale del supermercato.

CUSTOMER RELATIONSHIPS: Nespresso conosce tutto dei propri Clienti, li connette tramite il Club Nespresso e il servizio che ricevono al negozio è di qualità eccellente.

Fonti:

businessmodelgeneration.com

businessmodelsinc.com

Published in Case Studies

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