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Qualche tempo fa abbiamo affrontato su questo blog un argomento importante per chiunque voglia compilare il Value Proposition Canvas, ovvero la corretta distinzione fra Pain e Gain. In quell’occasione avevamo dato alcuni consigli e strategie per affrontare la questione e per imparare a districarsi fra i vantaggi e le difficoltà dei clienti che hanno un compito da svolgere. Questo, abbiamo scritto, è l’unico modo per trovare soluzioni che funzionano per i clienti.

Come spesso accade però scrivere un articolo su un tema importante porta a farsi nuove domande su altri elementi ad esso collegati. E così alcuni di voi ci hanno chiesto di approfondire un’altra questione: quali sono le tecniche migliori per individuare le attività del cliente?

I JOB TO BE DONE
Innanzitutto, partiamo dal lessico: nel Business Design le attività e i compiti che il cliente ha la necessità di svolgere e che possono metterlo in relazione con il nostro prodotto si chiamano Job To Be Done (JTBD). Traducendo letteralmente, i JTBD sono le cose da fare: sono il fine ultimo del cliente, le sue necessità. In quest’ottica dobbiamo iniziare a percepire il prodotto non come un fine, ma come un mezzo per raggiungere un fine.

Job To Be Done

Facciamo un esempio. Poniamo che la tua azienda produca spazzolini. Ciò di cui il tuo cliente ha davvero bisogno - il suo Job To Be Done - non è il tuo spazzolino: è avere i denti puliti. Oppure, citando Philip Kotler, diciamo che produci trapani: in questo caso dovrai renderti conto che "la gente non vuole un trapano, vuole un buco nel muro".

Potremmo dire quindi che il JTBD è l’azione che il tuo cliente vuole compiere, mentre il tuo prodotto è uno degli strumenti che potrebbe permettergli di compiere questa azione. L’uso del tuo prodotto non è mai scontato: devi sempre verificare che il cliente abbia davvero una ragione per usare il tuo prodotto e conseguire un JTBD - e, in particolare, il tuo prodotto al posto di quello di un altro!

Quest’ultimo aspetto ha un’importanza cruciale. Molti sono convinti che per sapere cosa il proprio cliente voglia sia sufficiente conoscere età, contesto di vita, capacità di spesa e altri elementi di questo genere. Ma la verità è che la segmentazione basata su variabili socio-demografiche non è sufficiente. Se sono un ristoratore, ad esempio, e voglio capire cosa offrire ai miei clienti, avere un profilo basato su professione, reddito, età ecc. non mi basta. Se un potenziale cliente deciderà davvero di venire nel mio locale sarà anche per altre ragioni, legate piuttosto alle sue motivazioni (cena romantica, uscita con gli amici, serata in famiglia etc) che al suo profilo sociologico.

COME INDIVIDUARE I JOB TO BE DONE?
In anni di lavoro sui Business Model Canvas e i Value Proposition Canvas dei nostri clienti abbiamo sviluppato alcuni trucchi che ci aiutano a fare chiarezza. In questo articolo ne condivideremo due.

1. Definire azioni, non oggetti.
Il primo trucco consiste nell’esprimere i JTBD attraverso l’uso di verbi. Può sembrare un consiglio un po’ semplicistico, magari addirittura deludente: in realtà è un aspetto fondamentale.

Il Value Proposition Canvas è uno strumento che deve consentire di analizzare le azioni che i nostri clienti desiderano compiere e le azioni si esprimono nel modo migliore attraverso verbi. Quando si fa Business Design le parole che si usano per mappare sono importanti, così come il modo e il contesto in cui vengono utilizzate.

Così, se hai una casa editrice che si occupa di romanzi i JTBD dei tuoi clienti potrebbero essere ‘leggere’, ‘passare del tempo in modo costruttivo’ e ‘aumentare le dimensioni della propria biblioteca’. Questi JTBD non saranno gli stessi dei potenziali clienti di un'altra casa editrice che si occupa magari di libri per ragazzi, oppure di monografie, oppure di libri per l’autoformazione e così via.

2. Scavare nelle motivazioni
È evidente quindi che dettagliare le azioni dei potenziali clienti è un’attività cruciale. Ma come farlo in modo efficace? La mente del cliente è complessa e spesso la nostra capacità di analisi sulla sua esperienza è viziata da preconcetti o abitudini, quando non addirittura da convinzioni (positive o negative) riguardo al nostro prodotto o servizio. Questo a volte ci impedisce di vedere con lucidità cosa realmente il cliente desidera o deve compiere.

Anche in questo caso il consiglio è così semplice da apparire quasi banale: dovete chiedervi il perché. Ma non una sola volta: dovete chiedervi il perché due, tre, quattro volte, e comunque fino a che non riuscite a risalire all’intenzione prima del cliente. Chiedersi perché ci aiuta a scavare in profondità, a non dare per scontate le nostre assunzioni e a trovare nuove strade per soddisfare il cliente.

Ancora una volta, l’esempio del trapano ci potrà tornare utile per spiegare che cosa abbiamo in mente. Poco fa abbiamo detto che il bisogno del cliente che acquista un trapano non è il trapano in sé. Infatti, alla domanda “Perché il nostro cliente ha bisogno del trapano” abbiamo risposto dicendo “Perché deve fare un buco nel muro”.

Ma a questo punto dovremmo chiederci: perché il nostro cliente deve fare un buco nel muro? Una risposta potrebbe essere “Perché deve mettere un tassello”. E perché deve mettere un tassello? “Perché deve appendere un oggetto al muro”. Arriviamo così a scoprire che il vero JTBD non era fare un buco nel muro, ma appendere oggetti.

E se questo è davvero il JTBD, possiamo immaginare scenari in cui il trapano non è la soluzione migliore per risolvere il problema. Se il cliente ad esempio ci tiene particolarmente a non rovinare l’intonaco, preferirà usare magari adesivi di diverso tipo, come quelli modellabili e rimovibili in commercio da qualche anno, che sono forse meno efficaci sul lungo periodo ma sicuramente meno invasivi e più adatti al suo bisogno.

AZIONE + MOTIVAZIONE = JOB TO BE DONE
Possiamo dire quindi che il JTBD non è altro che un’azione che nasconde una motivazione. Il compito del Business Designer è capire quali sono le azioni dei potenziali clienti e risalire alle loro motivazioni.

Il segreto di un buon Value Proposition Canvas sta proprio nell’avere la capacità di individuare attività e problemi dei clienti e nel reiterare la domanda sul perché in modo da conoscere queste attività e questi problemi in profondità. In effetti si tratta di un procedimento scientifico, per cui serve una forma mentis precisa: quella del Business Designer. Solo attraverso questa forma mentis, che richiede metodo ma anche talento, diventa possibile pensare soluzioni efficaci per rispondere ai veri bisogni dei propri clienti e individuare le strategie migliori per far vincere sul mercato la qualità di prodotti e servizi.

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Quando si lavora utilizzando gli strumenti del Business Design ciò che conta è quanto essi siano utili in pratica, non in teoria. Nella nostra esperienza questi strumenti si sono rivelati, almeno finora, quelli più efficaci per mappare in modo completo i differenti aspetti di un’azienda, così da poter definire le azioni più utili per rafforzare il processo di generazione del valore.

Ma perché uno strumento possa funzionare nella pratica è necessario prima di tutto conoscerne la teoria, ovvero capirne il funzionamento sia in generale che per quanto riguarda le varie parti che lo compongono.

In questo articolo ci vogliamo soffermare sul Value Proposition Canvas. Si tratta di un plug-in del Business Model Canvas e costituisce uno degli strumenti più potenti per sviluppare i nostri prodotti e servizi dalla prospettiva dei clienti, così da individuare le modalità più efficaci per soddisfarne le aspettative.

Abbiamo già parlato del VPC e del suo funzionamento generale in questo articolo. Qui vogliamo invece fare chiarezza su un aspetto che, nella nostra esperienza, viene spesso trascurato, rischiando di limitare molto l’efficacia del processo di mappatura: la distinzione fra “Pain” e “Gain”.

Il primo quadrante del VPC è quello dei cosiddetti “Job To Be Done”, ossia le attività che i clienti desiderano compiere e che noi dobbiamo rendere possibili attraverso i nostri prodotti e servizi. Una volta definita queste attività, il passo successivo consiste nell’individuare le difficoltà (Pain), ovvero i rischi e le situazioni indesiderate che i clienti vorrebbero evitare o risolvere, e i vantaggi (Gain), ovvero i benefici che si aspettano di ottenere grazie alla realizzazione di una certa attività.

ValuePropositionCanvas Pain Gain

IL BICCHIERE È MEZZO VUOTO O MEZZO PIENO?
Distinguere un vantaggio da una difficoltà sembra in apparenza un compito semplice, ma nasconde in realtà un problema non da poco: lo stesso elemento, infatti, spesso può essere interpretato sia come vantaggio, sia come difficoltà.

Ma se questi sono i termini della questione, ci si potrebbe chiedere se distinguere fra Gain e Pain sia poi davvero così importante. Si potrebbe obiettare infatti che, in un caso come nell’altro, quello che conta è trovare una soluzione, e poco importa se lo si fa partendo da un vantaggio o da una difficoltà.

Ma il problema qui sta proprio nella soluzione, che potrebbe cambiare completamente a seconda del punto di vista da cui osserviamo il problema: amplificare un vantaggio, infatti, può essere molto diverso dal risolvere una criticità.

Un esempio? Qualche tempo fa abbiamo pubblicato sul blog di Beople un articolo sui modelli di business nel calcio e al suo interno abbiamo inserito un possibile Value Proposition Canvas dei clienti dello Juventus Stadium. Dopo aver individuato i Job To Be Done, siamo passati ai Pain e ai Gain e ci siamo ritrovati di fronte a un dilemma: la sicurezza dentro uno stadio va interpretata come un vantaggio o come la risoluzione di una difficoltà?


COME DISTINGUERE I PAIN DAI GAIN
Quando ci troviamo di fronte a un dubbio come questo possiamo affrontarlo utilizzando due metodi diversi (anche se spesso complementari).

Il primo consiste nel provare a mettersi nei panni dei clienti per cercare di capire come percepiscano la questione. In questo caso la domanda che dobbiamo porci è: per il cliente l’elemento che stiamo analizzando è una condizione imprescindibile, senza la quale si rinuncerebbe del tutto a una certa esperienza (ovvero un “must have”), oppure è qualcosa che viene sentito come vantaggioso e desiderabile (ossia un “nice to have”)? Nel primo caso ci troveremmo di fronte a un Pain, mentre nel secondo di fronte a un Gain.

Questo metodo empatico è sicuramente efficace, ma bisogna fare molta attenzione. A seconda dei casi, infatti, la percezione di un problema può essere estremamente soggettiva e la conclusione a cui si arriva rischia di essere falsata da propensioni e considerazioni personali.


LA LOCALIZZAZIONE TEMPORALE
Per questo motivo noi preferiamo un metodo più oggettivo, che si basa non sull’analisi delle percezioni ma sull’analisi delle azioni. Questo metodo consiste nel provare a determinare la posizione temporale della sensazione o comportamento correlati all’esperienza che stiamo analizzando.


Se la sensazione o comportamento si verificano prima dell’esperienza e vengono vissuti come un ostacolo alla sua realizzazione, allora si tratterà di una difficoltà. Se la sensazione o il comportamento si verificano invece durante o dopo l’esperienza e vengono percepiti come qualcosa che ci si attende da essa, allora si tratterà di un vantaggio.


Per capire meglio questo metodo torniamo all’esempio dello Juventus Stadium. I Pain sono tutti gli elementi che ostacolano, ritardano o impediscono il compimento dei Job To Be Done. Quindi la percezione che lo stadio non è un sicuro (Pain) scoraggia il tifoso nel coinvolgere tutta la famiglia (JTBD). D’altro canto i Gain sono le “cose” che il cliente si aspetta di ottenere una volta completato il Job, per esempio una moglie serena sia allo stadio sia in casa sapendo che il proprio marito e i propri figli vivono un’esperienza in un luogo sicuro.

Una cosa molto importante da ricordare in questo contesto è che un vantaggio e una difficoltà sono tali solo ed esclusivamente in funzione di un determinato target. Nel caso dello Juventus Stadium il target che abbiamo preso in esame è quello dei padri di famiglia e per loro la sicurezza allo stadio è un elemento fondamentale.

Lo stesso potrebbe non valere per altri target: per un ultrà, ad esempio, la percezione della sicurezza potrebbe non essere affatto un problema.


PUNTARE ALL’EFFICACIA
I metodi che vi abbiamo appena presentato sono sicuramente metodi empirici: si tratta di riduttori di complessità sviluppati grazie alle esperienze emerse nel nostro lavoro con le aziende. Il loro scopo è quello di estrarre informazioni operative sui clienti e di evitare una compilazione confusa del Value Proposition Canvas, che rischia di limitarne enormemente l’efficacia.


La differenza non la fa lo strumento ma il processo che viene abilitato dallo strumento.


Questo significa forse che si tratta di metodi validi in assoluto e in ogni occasione? La risposta è no, e questo dipende dalla natura stessa del Business Design. Come abbiamo accennato all’inizio di questo articolo, infatti, il Business Design è una disciplina che deve dimostrare la sua efficacia in pratica, non in teoria. È per questo che abbiamo sviluppato strumenti proprietari che si affiancano alle mappe note al pubblico, proprio per moltiplicare le possibilità di estrazione di quelli che chiamiamo insight, ovvero intuizioni utili a guidare il processo di generazione del valore.

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Venerdì, 11 Dicembre 2015 17:14

Come rendere contenti i clienti? Il caso Nissan

2015 12 14 Nissan Value Proposition Canvas 00“Noi di Nissan abbiamo sempre considerato fondamentale il cliente e, per continuare a soddisfarne le aspettative, abbiamo deciso di condurlo in una vera e propria esperienza d'acquisto”.

Queste sono le parole di Guillaume Cartier, Senior Vice President for Sales and Marketing Europe della Nissan, la casa automobilistica che vuole rivoluzionare il sistema di vendita.

Come? Scopriamolo velocemente grazie al Value Proposition Canvas!

Prima di tutto, la Nissan è ovviamente partita dal cliente. Dice Guillaume Cartiere: “I clienti oggi richiedono interlocutori facilmente raggiungibili e soprattutto pronti a rispondere alle loro richieste. Così, in caso di incidente, vogliamo essere accanto al nostro cliente per supportarlo”.

Inoltre ora i clienti quando decidono di comprare un veicolo tengono ben presente “i costi di gestione e manutenzione”, e il loro modo di raccogliere informazioni prima dell’acquisto è radicalmente cambiato, tanto che “il cliente medio oggi va in concessionaria solo una volta prima dell'acquisto, contrariamente alle cinque volte di dieci anni fa”.

Ecco il Customer Profile di questo particolare segmento di clientela di Nissan:

2015 12 14 Nissan Value Proposition Canvas 01

(clicca per ingrandire)

A questo punto si deve costruire un’offerta che soddisfi il più possibile queste necessità, ovvero le Attività, le Difficoltà e i Vantaggi dei clienti (tra le Attività andrebbero aggiunte anche le cose che il cliente normalmente fa e per le quali è indispensabile l’automobile: non lo abbiamo fatto perché risulta un’attività scontata, ma come vedrai tra poco nell’immagine della Value Map risulta fondamentale considerarle).

Cosa ha fatto Nissan?

Ha lanciato due iniziative: il programma Customer Promise e un nuovo concept per il retail. Entrambe sono di portata innovativa per il settore e non si limitano al semplice momento dell'acquisto, ma si estendono ai servizi post vendita. Ecco come si traducono dal punto vista dei servizi offerti:

  • servizio clienti aperto 24/7
  • assistenza stradale 24h gratis e per sempre
  • auto sostitutiva gratis
  • miglior rapporto qualità-prezzo in assistenza
  • check-up completo trasparente e gratuito
  • miglioramento dei servizi e-commerce

A questi si aggiunge E-vision, il programma digitale che fornisce ai clienti la trasparenza che desiderano quando entrano in contatto con le concessionarie di auto e necessitano di manutenzione. Infatti con E-vision “tutti gli elementi di un preventivo sono chiaramente visibili e comunicati ai nostri clienti per avere il loro consenso”.

Vediamo la Value Map, che rappresenterà i servizi offerti e, di conseguenza, i vantaggi che creano e le difficoltà che aiutano a ridurre:

 

2015 12 14 Nissan Value Proposition Canvas 02

(clicca per ingrandire)

Per concludere possiamo dire che Nissan ha zoomato nel blocco della Value Proposition e del Customer Segment, cercando quindi di capire quali attività svolgono gli automobilisti durante tutto il processo d’acquisto, oltre a comprendere i bisogni e i problemi che cercano di risolvere prima, durante e dopo la guida.

Da qui la vera innovazione è stata quella di sviluppare una più profonda conoscenza degli stessi anticipando e costruendo una proposta di valore che vada a rispondere ai loro bisogni inespressi.

Articolo scritto da Armando Bottazzo e Flavio Cannistrà

Fonte intervista: www.repubblica.it/motori/sezioni/attualita/2015/10/26/news/rivoluzione_in_casa_nissan-125848163/


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